呼叫中心最老大难的问题
||2009-01-06
呼叫中心最老大难的问题是：座席代表不清楚领导每天在想什么，领导把握不了员工的思想与行为。
我们中心近1800人，其中，直接与客户接触的一线前台占了90%。这部分员工的想法比较简单，只要每天接好电话，运气好一些不被质检抓到，一天就过去了。呼叫中心的各类KPI指标实际上最终是要依靠各个员工去实现完成的，因此，引导好员工就显得非常重要。与员工最亲密接触的是班组长，班组长作为最基层的管理者，在呼叫中心起着关键的作用。而在实际工作中，班组长选拨主要是在班组中提拨那些执行力较强，工作自律、自觉，有丰献精神，好学上进的员工。但忽略了一点，就是班组长对大环境的理解与认知。技能是可以通过几堂培训课提升的，但意识与心态靠培训是远远不够的。
“木桶”理论告诉了我们，影响木桶能装多少水，不是桶里最长的木板，而是最短的木板。这个理论让大家又进入了另一个误区，认为团队管理要关心后进员工，因此都把精力放在的班组的后30%员工身上。当然，这个方法不是无效，的确团队业绩有了一定的提升。但是，班组的前30%就不爽了，一不爽的是班长不关心自己，二不爽的是自己辛苦的业绩最终还是用来补桶了。最终会出来这么一幕：前30%退步了。
综上所述，我认为，呼叫中心管理主要要管理好三类人，做好以下三方面的工作，就可以解决这个瓶颈：
（1）重视“班长”的培养；
班组是呼叫中心里生产运营的最基本单位，是呼叫中心的“细胞”。而班组长则是这个“细胞”里的核心，既是生产一线的管理人员，也是实现呼叫中心运营目标的具体执行人和带头人。班组长的能力素质不仅影响着班组绩效，在某种程度上还是影响呼叫中心运营水平的一个重要因素，因为班组长作为呼叫中心最活跃的骨干，班组绩效的高低直接影响着整个呼叫中心的管理水平，一切运营策略的实施和推进都要依靠班组长来进行，因此如何系统性的来进行班组长素质能力的培养是提高呼叫中心运营绩效的一个关键重点。班组长的定位非常重要，普通的定位是：“兵头将尾”。作为班组老大为民请愿，同时严格按照领导的要求对下属组员进行指导，最终完成公司的要求。而另一种定位就是 “教练”：从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。不论哪种定位，都没有对与错，但作为公司的领导者，重视班组长的重要性，一定是最正确的决策。
（2）加强“骨干员工”的激励；
管理还有一个思路，就是合理利用资源。如果我们把“短板”交给“长板”来管理，即能达到“补桶”的目的，还能够让“长板”得到了认同，并且有用武之地。过程中，适当的进行辅导，教会他如何制定计划、采取行动、总结分析等的一系列过程，实时跟踪并及时给予帮助，并适时的给予激励，何乐而不为呢？
（3）有效的利用“末位淘汰”机制。
不要怕员工流失。关注流失率主要要关注“培训流失率”与“优秀员工流程率”，普通的流失，对于一个呼叫中心来说，是正常的，也是需要的。适当的时间，进行末位淘汰，对于全员来说，是一种有效的刺激。但何种人才是“末位”，这个定位也非常重要。大部分企业按业绩定位，这是可以理解的。但呼叫中心服务的是客户，员工的心态直接影客户感知，因此除了业绩外，比较喜欢传播负面情绪的员工也应该列入淘汰范畴。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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