呼叫中心的管理变革与客户价值提升
客户世界|本刊记者/杨伊宁|2008-12-09
呼叫中心的管理变革与客户价值提升
——“客户世界系列主题论坛——深圳峰会”专家观点摘要
作者：本刊记者/杨伊宁 | 来源：客户世界 | 2008-12-09
“客户世界系列主题论坛——深圳峰会”取得了圆满成功。中国这几年的经济处在一个比较明显的转型期，客服中心或呼叫中心产业也在发生具大的变化。作为呼叫中心的管理者，通常在思考怎么样去做、怎么样去为企业、客户去创造更大的价值。本次论坛的主要关注的是呼叫中心的管理变革与客户价值提升。在会上，深圳发展银行客户服务中心总经理苏敏；华安财产保险股份有限公司总公司客户服务部总经理助理余腾云；施耐德电气（中国）客户满意经理周仪以及台湾客服中心发展协会理事，宏盛公司副总经理萧崑龙等专家与我们分享了他们各自的管理经验以及对本次论题的独到见解。我们将本次论坛的部分内容做了整理，供读者参考。
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研讨主持
包峥嵘：中国电信深圳分公司客户服务中心副总经理
研讨专家
苏敏：深圳发展银行客户服务中心总经理
余腾云：华安财产保险股份有限公司总公司客户服务部总经理助理
周仪：施耐德电气（中国）客户满意经理
萧崑龙：台湾客服中心发展协会理事，宏盛公司副总经理
主题演讲部分
包峥嵘：在企业转型过程当中，客服中心要以客户为重点，可以很好的传递及收集客户的问题。我个人理解保险行业是在这个电话营销的领域走得比较前的行业，余总请与我们分享一下：怎样通过电话营销来提供我们客服中心的价值？
余腾云：保险行业在电话营销方面确实做了很多尝试。特别是汶川地震让大家对保险的认识有了进一步的改变。在保险行业来讲，有一个很重要的特点，就是除了产险、寿险之外，这些保险公司的业务来源绝大部分是通过中介机构、业务员拿来的。无论在寿险公司或产险公司有一个致命的麻烦就是客户数据都是虚假的，我们曾测算过数据库里真实的客户数据不到五成。为了更好地服务客户，我们现在正在做一个尝试就是：结合公司的业务战略来进行的，我们在做客户数据的大量清洗工作。
原来传统的第三方合作的这条路被堵死了，我们的所有人员不能再打电话出去说：“我们是招商银行的、我是发展银行的，我们向你介绍一份保险。”这样做其实已经是违规了。政策对这一块的限制越来越严以后，可以预计到第三方合作这条路已被堵死了。保险产品的销售从某种意义来讲是为了社会的安定、为家庭的稳定做出巨大的贡献。保险行业里面对于地震者有很特别的条款规定，对于四川这次的受害者里面，很多公司都以慰问金的形式来进行补偿。因为严格按保险和条款来规定，是不允许赔偿的。很多上市公司都受股东的监督，所以只能以慰问金的形式、以社会公益的形式来进行，但是也是很少一部分。所以说如果他们有买保险的话，对于他们自己、对社会稳定也有非常大的帮助。我从不认为销售保险是很让人讨厌的行为，反而我认为这是一种善举。如果大家都买了保险、都为自己买了保障的话，对自己的生活、对他人的生活、对整个社会的安定都是起了很好的维护作用。
包峥嵘：能否从平台、IT系统的软件优化这方面来提升我们呼叫中心价值及让我们的价值最大化？
萧崑龙：我拿在台湾的电信行业的一个例子来与大家分享。台湾最大的电信业是中华电信。它就相当于国内的中国电信，它是最大的电信业者。它比较特别的地方是，中华电信就像我们国内几家电信公司在做重组。所以它包含有国际的业务、包含有数据、有移动、有电信，有四种大的业务。在过去它是分散式的，不同的业务分别有呼叫中心。台湾这么小的地方，它总共有23个呼叫中心，有北、中、南、有东部。在最近中华电信决定把各分公司的呼叫中心集中在一起。他们把23个呼叫中心统一合并。除了物理位置上的合并，做的最大的改变是它在它的组织架构方面成为中华电信的第一级单位。它平行于刚才的四大公司（移动、电信、数据、国际），它成为独立的一级单位。成为独立的一级单位以后，其余的四个公司需要有人提供客户服务，就要来找这个客户处。所以这个单位在成立以后做了几件事情。一个呼叫中心提供给几个不同的业务单位，首先它对每一个服务都开始计费的方式，所以说它本身是一个利润中心，虽然这条路走得很辛苦。它原来总共有23个呼叫中心，3000个坐席，这3000个坐席并不是都满坐，它偶尔也有很多是闲置的时候。所以它开始也做一些伴随营销。例如数据业务，通常是在提供完一个电话服务之后，服务人员会向客户介绍其它特别的业务。这个业务是跟他的薪酬是捆绑在一起的。我刚才在举的这个例子，实际上中华电信过去大约两年的时间把原来的23家呼叫中心合并为6个呼叫中心。大家知道过去这23家呼叫中心都有自己的主管，都有不同的考核方式，现在都变成一个单位，这里涉及到几个事情。它们做了一样很重要的事情是倒入一个平台的考核系统，让3000个客服人员的考核一致。它的制度是公平的，它的评分是让这3000个客服人员是心服口服的。成为一个利润中心后，因为他们的薪酬与质检评分是一个百分之一百的挂钩，而且他所做的伴随营销的数量是多少，也跟他的薪酬是百分之一百的挂钩。所以透过这样的方式，更加体现到把它成为一个价值中心，或进一步成为利润中心。呼叫中心已经不再是看你的接通率等，它是把跟整个中华电信有关的营运的KPI，整个捆绑挂钩在一起。为了要做这样的情况，维有这样一个平台，让它能完成这个事情。
大会研讨部分
大会提问：大家都知道深圳发展银行是我们深圳改革开放的一个标志之一，这几年深圳发展银行也发生了很多的转型。包括与海外公司的使用，大面积收购个人业务。发展银行在客户服务方面，是否会选择把部分客户服务外包的形式？
苏敏：关于客服外包这一块，实际上我觉得有几层外包的概念。一种是场地的外包、一种是设备的外包、一种是业务的外包。所以各个企业对外包的形式都不同。这只能说是我个人的观点，我个人认为要跟国家的法律相结合。例如银行的业务有很多，如果要整体外包不是不可能，不过存在一定的风险。对于这个问题的看法，实际上在银行内部有一定的争议。在现阶段的情况下，能不能把银行业务完全外包，这是疑问的。至于我们发展银行有没有外包，其实是有外包。外包什么呢？其实，人员、业务是我们自己的，场地、设备是外包的。那么这是一个外包的形式。我们还有一块外包，这块就是业务外包。这个业务外包，其实是我们公司与一个单位合资来做一项产品。对这种产品共同管理。这里面算不算外包，我们内部也有一定的争议。所以，银行内部的完全外包，我个人认为是不合适。但是不合适不代表不能外包，有一部分我还是建议外包。
大会提问：我有个问题想咨询一下，施耐德电气在服务系统的组织架构当中，怎么来定义“客户满意”，您的职位“客户满意经理”在这个服务系统当中主要起到怎样的作用？
周仪：我们专门有一个客户支持部门，客户支持部门里面呢有一个巨大的呼叫中心，我们这个部门呢，严格来讲我们是叫客户质量部，施耐德其实跟法国文化跟中国文化很接近，比较喜欢就是：我是上岁数了，文化大革命有群众斗群众，他一个左手是叫制造质量，还有一个是客户质量，制造业的总工厂，他有质量把关、验收等等，能不能出厂，合格证等等。我们就是代替客户来跟工厂，包括整个销售环节来打架。可能比较官式的定义就是，我们就是对公司内部流程的，类似有一点第三方监督、审计顾问，有没有什么问题啊，有没有流程啊，有我们看看，不好我们帮着改改，加入没有流程我们是不是帮助一起建立流程。我个人的角色在这里面主要是倾听客户的声音，然后把客户声音转化成我们需要改进的东西，然后我本人也可以在，比如呼叫中心我比较熟一点，我可以帮助公司做一些事情。基本上是这么一个架构了，具体架构特别复杂，因为我们那个机构有合资的工厂，有收购的中国工厂，特别特别乱，但简单来说，对于中国销售这块儿是这个。谢谢
尾声
我们的深圳峰会虽然结束了，但是我们对“呼叫中心的管理变革与客户价值”的探讨不会结束。通过这次大会我们从中学会的其他公司的营销理念和模式。在消费者个性化的时代层出不穷的时代，我们只有将每个细分市场做深做透，才能把市场蛋糕越做越大。如何在经济全球化和服务一体化的大潮中竞争制胜？人们越来越强烈地感觉到客户资源将是21世纪市场竞争经营至关重要的资源，越来越多的顾客更加看重的是商家能为其提供何种服务以及服务的质量和及时程度。为此，许多商家找到了自己的答案，借助现代信息技术的帮助，通过各种途径对所有客户进行认知，并提高客户的满意度。
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这家伙很懒，什么都没写！
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