高效能外包呼叫中心的习惯

客户世界 | 2015年7月12日 | 行业要闻 | 评论已关闭 | 1338

客户世界|潘美慧|2008-12-03

2008年10月14-18日，“2008（北京）亚太呼叫中心大会”在北京世纪金源大饭店举行。来自亚太客服与呼叫中心联盟APCCAL旗下的全体会员国呼叫中心协会组团参会，超过15个国家的与会代表就关心的各相关主题进行了深入的研讨。以下是香港易宝通讯服务有限公司中国区业务总经理潘美慧在大会论坛的演讲摘要，由客户世界机构根据现场录音整理，以飨读者。

我感觉我作为一个运营管理者，在这个行业当中我担任一个什么样的角色，我也在反思这个事。因为刚才BPO的园区的管理者有很大的投入，在硬件上有很大的投入，在软件上我们提高我们的呼叫中心的管理数据，也提高我们作为外包呼叫中心的管理者，外包者和发包商。我们可以说是甲方，乙方大家之间的关系怎么去找到一个更好的定位，让这个业务做得更好。因为BPO的外包是有必然的趋势，从金融和保险，虽然金融的影响很大，但是作为外包呼叫中心来讲的话，我不一定说是危机，有危就一定会有机。因为我们在2003年非典的时候，呼叫中心的业务是往上走的。

在有一些危机里面我们还是会找到一些商机。所以，我们要做好我们的本份，怎么把这个行业推上去。就想怎么结合自己的习惯，放我们在外包呼叫中心管理当中，才会形成一个更有利的模式。

看到外包的话，有一些是发包商或者是承包商。我希望有一些原因让大家可以降低成本，希望客户可以专注它的可信业务，然后客户不具备这些技能人才，或者是呼叫中心的管理人员。现在是呼叫中心管理人员招聘是非常的困难的。大家可能是呼叫中心的运营者，有没有？在呼叫中心里面做管理工作的，有没有？没有。呼叫中心里面招人很难，但是在外包呼叫中心招人更难。因为这个要求比呼叫中心更难，不然人家不可能把外包给我们。虽然是这样，据统计可能是超过60%以上的客户是为了降低成本才外包出来的，但是在一个成熟的市场，他们不单单因为这个原因。而我们在香港的运营中心，广州的国内运营中心是比较年轻的，还没有成为一个成熟的体系。在香港十几年了，在外包行业相对比较成熟的话，往往不是因为我们成本低，它还有更高的要求。它还有另外一个外包的方式，所以我们现在处于慢慢去提升、我们提高外包成熟程度的一个阶段。所以，另外还有一个是希望通过外包提升灵活性，共享一些自建的资源。比如说刚才说的在黑龙江，在大连，甚至于青岛有一些BPO基地，有外包在那边运作，可能客户更愿意把业务外包到资源比较丰富的基地里面做，改善水平，大规模的人力资源，流程创新等等这个是客户服务的原因。

发包商发包原因是什么？有一些是外包商，有没有想清楚？我们现在接触的外包商业，他们在准备前期的发包阶段是很短的时候就要推出一个外包，但是这个可能是有很大业务压力上考虑的问题，但是如果希望外包是做得比较成功，可能前面准备的时间应该是相对比较长，考虑的条件也是比较多的。如果比较成熟的客户是3个月到半年，我在香港有一个非常长期的客户，他是1年之前就说新的外包需求，这是一个比较大规模的外包，是超过100个座席，让外包整个项目可以落地成功实现。

外包在国内服务类型现在已经比较普及了，一个是直接外包到我们的承包商里面，还有一个是把管理人员、一些专业的培训人员、管理人员、IT是人员。还有一个内包，在国内有很多不同的名字，他们可以自己管理等等很多不同的情况。还有一个是学习管理的方面，比如说还有一些是保险公司，他会租你的厂点和设施，然后他自己去管理，因为他们更了解自己的产品和行业，他们的管理也是非常紧张。

IVR管理在国内是比较少，但是在香港做得比较多。IVR大家知道是什么？自动语音响应系统，因为当你的人员成本越来越高，可能单用系统也是一个外包的一个业务，我们在香港做了很多信用卡，打电话抽奖等等，他去很多的超市去买东西以后会有发票抽奖，这也是呼叫中心其中的一个外包业务。

这个是我刚才说的高效能呼叫中心的7个习惯，一个是在个人管理的提升，也是因为出了这本书之后，我发现很多的课题，家庭管理习惯，小孩管理的习惯，所以我也套用在外包呼叫中心里面。

第一、积极主动，我要怎么样追求变革，延续改善体现积极主动的精神，说这个很容易，因为我的经验是在国内。因为我们在搭建我们自己的运营呼叫中心之前，我们在国内也是参与过很多国内的呼叫中心的项目。包括培训、基础方面。在我建设当中有一个比较明显的是管理人员也好，或者是一线人员也好，在积极主动的心态相对是比较薄弱的.

因为我这个感觉比较大，当我跟香港的同事比较的话有一个明显，这个可能因为成长的环境不一样，可能是文化也有不一样的差异，所以会导致有一个不同的情况。我们在培训当中，研究怎么样培训80后，90后。有一些呼叫中心可能是90年代的，他们的特性、积极主动的精神怎么样体现出来，因为做呼叫中心还是需要你非常主动的去服务，在外包呼叫中心更需要包括管理人员、一线人员我怎么样可以做得更好，让客户把服务外包给我们。所以，我觉得个人素质上是一个很重要的话题。

我还愿意跟大家方向的是，这周周二的时候在香港做了一个呼叫中心评审评选典礼，我担任了评判，我每年参加，我感触很深。一线的人员他们做演示，我们会评审，最后讨论哪一个可以得奖，最后经过小组讨论。很明显最终结果，他们有积极主动的心态，你在座位上都可以感觉到。所以，我觉得呼叫中心很需要这种积极主动的精神在里面，我们才可以做好服务。另外我们也要鼓励创新的思维，不单是积极主动，不单在服务态度方面。

还有在技术方面，我们也要经常找新的技术，在后面我们也不断更新，这个也是跟这个不谋而合，我们经常要找新的技术。我今天早上没有听技术方面的讲会，我们有一些新的技术，参会者来的原因是寻找新的东西，因为我们也是经常跟我们的部门坐在一起，我们也是积极主动的问，说我们有什么新的技术帮助呼叫中心做得更好。我们会天马行空的问他们，确实通过这种交流，真的有一些东西想出来。其实他去年给我们提了几个技术挺好，通过录音可以找到服务者。真正使用的呼叫中心也不是很多，因为价钱贵。因为一线人员这个比例还是很高的，一线人员的比例远远高于香港，因为在外包呼叫中心来讲我们会关注怎么降低成本，但是不代表我要牺牲我的服务水平，我可以通过技术帮我找到一些比较特别的录音。里面客户、员工的声音比较大，波动比较高。有一些技术是在银行里面使用的，你可以在语音里面确认这个人的身份，这个是很神奇的。我也听到他们在研究一些新的东西，往往是一种积极主动的精神就可以把服务带出新的东西。

第二、以终为始，我们跟客户合作，我们不是看当天的事情，我们是看以后发展什么事情，跟客户建立一个长期的关系。所以，在每一个外包启动的时候，我们必须跟客户制订一个明确的目标，发展的难度和评估的机制，应该就是我们和合作方一起准备标书也好，我们要提前做得，但是往往我们的合同是没有完成，因为有一些条件我们没有机会调整。最后让这个外包可能处于一个不是非常有利的发展状态。所以，我觉得在这方面，如果一开始多做工作，到后面就很轻松了，一开始要建立文化是很难，因为我们文化是有差异的。因为这个，我特意跟管理人员做了培训，我发现很多招聘进来的同事不知道什么意思？他知道呼叫中心，但是不知道外包呼叫中心，我们有客户有甲方客户和最终客户，你怎么样去处理。我们一般在银行里面做得客户评估是不太一样的。所以，文化的融合、我怎么跟客户的融合也是很重要的。长期合作项目也是以终为始，不要让所有的外包项目一开始2、3个月就开始生效，我们跟客户如果是长期合作，你最起码要定一个较长的目标，超过6个月之上才可以跟客户校准KPI或者是服务水平，这个也是BPO的服务特性，你的服务外包不是1、2个月就有百分之百的效益出来。

我们看的是长期的项目，这个跟我们1、2个月项目不太一样了，我们跟客户之间设定绩效管理机制要可以实现、合理、时效，在甲方乙方之间我们定了很多的KPI。我们制订了两个指标。大家知道是什么吗？一个KPI，就是服务水平，还有一些是KPI更细化的一些指标，在国内我接触有一些项目，里面很多指标我都没有见过，这些指标都可以放到合同里面。但是我们希望跟客户之间互相的理解和讨论，把考核的机制制订好，不然的话，最后因为这个基础定的不好，大家就会有冲突。大家会形成一个对立局面，然后大家就会出现不信任。这个是作为一个服务外包最不好的问题，你不相信你怎么做业务流程外包。所以，如果基础没有打好，今后就会造成项目取消的情况。开始我们要以最后的导向为主，这个是传统的服务供应商，谈判跟外包服务谈判的区别是对立的谈判。通常卖方希望是高的，买方是希望低的。如果在呼叫中心外包，我们跟客户的一种谈判的关系，我们是着眼于一个积极的原则，客户愿意投入多一点，我们作为承包方也是先投入多一点，不是以一个单面做一个评价。

另外，是协作的关系。

我希望BPO最后达到的是共赢，还有做BPO都不希望短期的，如果一个人找你做2、3个月，其实这个就不是一个优质的服务。我们都希望做一种长期的项目。我们回头看我们现在的客户，我们大部分超过60%以上都是长期的客户，这个跟我们做客服一样。我们挽留一个老客户的成本比挖掘一个新客户的成本要低很多。所以这个是行业的特性，我们要形成跟甲方这样的关系。

第三、要事第一，简单的就是我们要引进一些专业的管理模式，在项目管理上面，我们前一段时间也引入了PMP，让同事学习怎么做管理。让你做时间管理、项目管理就可以做得更好。因为我们的管理要优先一步，如何定管理的优先值？是依照谁的需求去做？客户是谁，我们客户关心的什么？我发现我们的客户要求是越来越高了，应该说要求服务的精确性，不单单是提供一个服务，比如说在PMP、在策划、启动、执行、管控我们都做得很好。另外，客户找我们，他们的关注点是多了一些，质量他们也是很关注的，他们对质量管理的认识越来越深了，有一些质量管理的标准CUPC、ISO等等，我觉得这些也是客户已经越来越认知到，他们对我们外包呼叫中心有这种要求。

还有一个问题，哪些是客户越来越关注的？信息安全。以往很明显，客户在提需求的时候他们对信息安全没有什么要求，但是最近我们发现客户对这方面的要求越来越高了，不比香港低了。当然在香港安全的要求是很高的，尤其我们在做金融保险的时候，他们要经过金融管理局的考核才可以。所以，要通过金融管理局的考核是很严格的，系统环境、物理环境等等都有一个很高的要求。有一些客户比如说美国的保险公司，他会随时上来检查你的座席，可能随时来到你的场地，你知道他过来干什么？翻你的垃圾筒。看看里面有没有什么机密的文件是放到垃圾筒的，这个是美国公司会做得。我们非常感谢我们的客户，让我们有这么好的培训，让我们做得更好，才可以为客户做更好服务。

第四、双赢思维，我们跟客户之间一开始谈项目的时候，大家可能要谈价钱。但是我们更着重的是怎么样跟客户建立长期合作关系，这个是很重要。做外包合作很长时间，我们做承包商一谈价钱就是能不能有利润，我们怎么样通过项目和客户真正建立关系，这不是一次性的采购，而是一个长期的采购。所以，我们通过跟客户统一我们的目标，希望价值分享，达到互信的目标。还有，我们在实施过程当中，我们会采用不同的方法，我们会定期回访客户，包括直接用户和最终用户，了解我们的客户，这个绝对会影响我们跟客户之间的关系。这样才可以达到双赢，因为我们要找准我们的目标。另外有几个因素很重要，是互信、快速响应、创新是很重要的，任何机会要外包，他第一时间要找你。我想做这样的一个推广，他让你帮他想一下怎么样，可以帮我实现。基本上他有业务就会找你，这个就是出于互信。

另外，快速响应你的客户，要在最短的时间响应你的客户，我的同事去香港做培训，有一个印象很深刻。现在有一个PC组长经常说，因为他有一次会问，如果客户有问题问你的时候你会怎么样？我们资深的管理员就要说，所有客户无论问什么，我们是帮客户做得。但是客户不愿意做得我就要帮他做，他们为什么要外包，他们是抱着这种心态。因为他们培训的时候有我们的管理人员，平常怎么样跟客户沟通，我们的香港管理者就说，我们是帮客户做工作，客户不愿意做得你都要做。客户问你什么，你都要说没有问题。这句话对我们是很重要的，我觉得这个态度就是积极主动的态度，有这个基础就可以跟客户建立一个双赢的思维，这个就是承包商和发包商的关系。

我们上次在上海在5月的时候，我们很多的外包商还没有找到自己的位置，大部分是处于一个WIN或者LOAT的情况，还没有达到共赢。我的决策我不单单代表外包方也代表承包方面。LOST是我们不希望看到的，因为不能持久。当然LOAT是尴尬、失败，是我们最不想做得。我们希望双赢做得工作，可以把我们的关系提到双赢里面。

第五、知己知彼。你怎么样去了解你的客户，才让客户了解你。我们在呼叫中心外包有一些情况，比如说我们跟客户合作从小开始，先做小项目，可以争取他的信任度，慢慢测试双方的关系，这样的话也是建立双赢很好的一个方法。作为外包方我觉得是这样的，一定让客户看到听到，有时候客户是很直接的，你的录音我怎么样可以实时监控，你的情况我怎么样可以看到。我觉得作为一个专业外包方，让他看到才可以完全放心，我们要在管理上要满足他的要求，他就会很愿意把服务外包给你。

另外一个很重要是这样的，双方有一个沟通小组，怎样要让客户了解你，要有一个沟通平台。比如说一个成熟的发包商，他对你外包小组一定有了解，比如说有一些合作失败的时候，因为这个呼叫中心没有经验，不单是3个月6个月甚至是1年。如果真正了解呼叫中心的运作，一年也是很短的时间，你让一个门外汉管理你的话是不容易的，作为发包方或者要找管理人员达到一个成功的管理。当然有时候有一些外包商管我们的话风险是不是很大？其实我很看好这个事情，如果我有经验，我宁愿找一个非常清楚你的人去管理，也不去找一个不熟悉你的人去管理。另外，靠沟通让大家把文化融合起来。

我们说外包有五个阶段。

建议阶段，评估阶段、实施阶段、过渡阶段、管理阶段。

前面准备往往是3到6个月，但是在国内往往是1个月，有的客户找我们的时候，就说有一个项目有没有兴趣做，我说你用什么需求，我大约要100个座席，这个不是一个小项目。我问他什么时候启动？三周行不行，你听到以后你绝对晕倒。这个项目我们很想做，但是我们做不了。我们往往跟客户说，你应该准备长一点的时间，应标的时候我也是没有信息的，包括招聘要找到很好的人才是不容易的。

我们跟承包方最大的问题就是在第三、第四个阶段，实施以后6个月的时间，怎么校准大家的服务标准。但是往往标准以后大家就会做得很开心，他也很愿意把外包给你。所以这也是我们怎么看外包阶段，这不是一次性的购买，这是一个过程。这个过渡里面产生的关键环节，我就不多说了。

第六、创造增效。怎么样一加一等于二、三、四、五。我们怎么样可以增值，可以通过一些方式。我们可以引进一些专业的管理模式，比如说用PMP的管理模式，在项目管理当中用到每一个环节，不会有遗漏。

另外，要了解客户有什么资源。比如说不同的客户有不同的外包，我们的客户它的手上有很多的客户名单，我们说在呼叫中心是很重要的。但是可能他有很好的资源，他说在广东有10万，在北京有300万，这个时候你怎么做。他有的是客户资源，我有的是管理资源。我怎样用管理资源帮他设计直销或者是电话营销等一些项目。我们挖掘客户有一些资源，我的资源怎么跟他匹配创造更大的价值，为什么找新的值？新的值的意思是成本压低的时间，基本上是没有多少。尤其是刚才有人问，新的劳动法对呼叫中心影响大不大？肯定是大。我说实话，这个也是一个义务，我们要做得话，我要寻找更高的业务空间，你要了解你的客户，多找一些空间帮他。我经常讲不去减低成本，我们通过平常的体制已经实现了，但是更重要的是在业务上怎么帮客户多赚钱，他就愿意给你更高的成本。所以，我们一定要了解你有什么资源，我怎么帮你开发新业务和服务你，我觉得一个理念是这样的，所以希望发包商和外包商大家有相互的定期沟通，了解双方有什么资源。

另外，我有不同的客户，我可以把不同的客户放在一起做新的业务，我把通信跟保险连在一起也是一种新的业务。所以，我们要积极主动去创造多线商机。

第七、不断更新。把你的利器要不断更新或者是提高。当然刚才前两个课题里面园区是一个利器。但是真正过来管理的话，这个利器是什么？人才和系统的配合，会成为你帮助服务客户服务的很重要的利器。人员在各个呼叫中心是一个重要的话题，就是人的管理。这个也是我们不断反思保留或者是挽留我们的人才，因为我们的压力更大。我们要提供更好的服务，我培育和培训应该做得更多，但是这个也是成本。现在我们面对一个很大的挑战，怎么样去找到合适的人才，系统上不断找一些新的功能，为什么我们要听会要去探讨，希望是跟一些供应商接触，有时候到国外希望到找新的技术提高我们的服务能力。

另外我也建议，因为我们也比较幸运，因为我们公司的领导是比较倾向做培训出身，所以，我们的团队对我也有其他的投诉，但是唯一不投诉的是做了这么多的呼叫中心就是有求必应，作为外包响应能力就很高。所以，这一块是我们不断要更新的。所以，我希望我们刚才7个习惯可以真正的培养起来。有3个是团队的，3个是个人的，另外一个是整体的。我们希望跟这样的外包建立合作，我不要求客户跟我们一天就成为战略合作伙伴，这个是需要经营的。我们自己建立好这个习惯以后，我们才可以跟客户建立这种合作关系，而不是3个月或者是6个月，往往是超过1年2年才可以建立关系，这也是我们期望的BPO。最后用亨利•福特的一句话，我们的相聚是开始，维系是过程，大家一起工作才可以成功，这也是我们的一个远景。

我们的公司香港易宝最重要的是外包呼叫中心业务和我们ERP的研发。在香港现我们是90年成立的，我们已经超过1000个座席，到现在有18年历史，我们也希望我们的外包的呼叫中心的业务有机会和大家合作。

谢谢大家！

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