CRM引航汽车业 如何抵御车市“寒冬”

||2005-03-08

　　“一边是海水，一边是火焰。”2004年的车市用这句话来描述再贴切不过：这边，客户的购买就像那平静的海水，手中持币但却总在等待下一次降价而不出手；那边，汽车厂商之间的竞争则如同越燃越旺的火焰，一轮轮降价不断推出，一款款新型车面世，但最终的结果却是大都拼了个头破血流，谁也没能获利。

　　对于用户来说，这也许就是快意的“天堂”，但对于所有汽车行业涉及的厂商来说，这却是一个必须改变的局面。为了在竞争激烈的市场中生存和发展，2004 年许多厂商都把“价格”作为主要的竞争手段，但当“价格战”被证明无效，或者说只能导致多败俱伤的时候，寻找下一个竞争武器的任务迫在眉睫。

　　事实上，低迷的车市中并非没有成功者：据统计，一汽大众公司在2004年轿车销量高达30余万辆，销售额在业内名列前茅，而其致胜武器就是“销售服务牌”以及成功上线的包括制造商和经销商两端的CRM 系统。于是，在一片反思声中，“抓住客户不仅要靠价格，更要靠客户关系管理”的思想逐渐被许多人所认同。在仍处“寒冬”的2005年国内汽车销售市场，CRM 系统将成为引领其发展的重要因素之一。

如何抵御车市“寒冬”

　　刚刚经历过2003年发展的热潮之后，谁都没能预料到从2004年开始汽车市场骤然进入了“寒冬”。

　　造成这种局面的原因，大体可以分为两个方面：市场竞争加剧，从“暴利”时代进入“微利”时代；客户群体的转变以及其带来的消费心理的改变。2003年以前我国汽车行业的急剧发展和从业厂商收获的巨额利润吸引很多的资金进入这一市场，不仅有加快进军中国步伐的国外厂商，还有一些原本从事其他制造行业的国营或民营资本。于是，在参与者越来越多的市场中，价格成为每个厂商主打的王牌，而在激烈的“价格战”中，原本的“暴利”空间逐渐压缩，“薄利多销”也成为许多厂商虽不情愿但却不得不接受的选择。反映到2004年的市场上，许多厂商的汽车销售数量比往年有所增加，但利润却较之往年下降。

　　客户的转变是更加重要的因素，北京润霖汽车科技公司副总经理罗吏书就表示，2004年用户在购买上的“不作为”是导致车市低迷的最主要原因。在2003年以前，汽车虽然有了一定的应用，但其本质上还是属于“高档品”，购买者对于汽车外观设计以及应用性能等方面的关注远大于对于价格的关注。但随着人们经济水平的提高，以及汽车贷款等多种融资方式的出现，汽车逐渐进入普通公众的生活，也逐渐变成“通用产品”。北京德奥达汽车销售公司销售顾问穆世青向记者描述了最近三年来用户购车情况的变化：“2002年，客户想要买车，需要不断跟我们沟通和联系，维系关系。2003年，用户购车就是一个在市价基础上简单加价的过程，大部分车可能多加点钱就可以买到。到 2004年，有更多的客户来看车，但都是先来了解情况，然后再去货比三家，想卖出一辆车需要我们主动与用户进行反复沟通。”在他看来，用户的购买心理更理性，对车的要求更加挑剔，“观望并等待降价”的心态也更严重，只有用主动出击去经营用户，通过提供更多贴身服务才能让用户尽早走入汽车市场。

　　同时，从汽车价值链中可以看到，在一个完全成熟的汽车市场，汽车制造的利润约占整个汽车业利润的20% ，零部件供应利润约占20% ，而40% ～60% 的利润是在服务、维修、融资服务等领域产生。尽管目前我国汽车市场还远未称得上成熟，但当汽车研发和生产的工艺基本上都能从国外“复制”的时候，整个行业的竞争就同样将主要集中在汽车销售和服务领域。

　　汽车厂商必须更多地关注销售和服务领域，这就意味着原本以产品为主导或者以市场为主导的企业经营模式，需要转向为以客户为主导的经营模式，汽车业要从“买方市场”向“卖方市场”过渡，汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，更要包括如何找到更多潜在客户，如何让客户继续选择厂商提供的服务等等。从某种意义上说，汽车厂商所追求的核心竞争力已经从产品逐渐转变为客户。因此，能否做好客户管理工作就成为竞争的关键。

CRM 成为必备条件

　　做好客户管理工作可以有各种的方法，但是当客户需求量不断增加，需求的差异化也不断增大的时候，CRM 系统将成为汽车厂商快速了解客户需求和心理，引导其购买产品的必然选择。

　　汽车行业CRM 系统的核心作用就是要利用潜在客户、现有客户的销售过程和服务过程的各种有效信息建立一个客户价值评估体系，而围绕这个客户价值体系设计一个对应的业务流程体系，整个流程是以客户为中心、以客户需求为驱动的，每一个关键流程都有一个关键控制点，每一个关键控制点将有相应的指标来进行绩效考核。一部汽车的销售流程实际是一个获取客户的过程，从初次接触到最终实现销售，卖家始终都是以与用户保持沟通作为基础，而客户关系管理正是要求销售员要严格按照这个流程来开展工作，并且保证每一步都要与用户进行深入的沟通并记录下来，厂商将针对用户的反馈意见对业务流程做出优化和调整。

　　同时，CRM 系统更是为厂商开发和管理潜在用户提供了有效武器。一位专家介绍说，如果把用户的整个购买汽车过程标定为6 个月，那么用户经常要花5 个月左右的时间去分析、考察，从他进入第一家销售店到最后购买汽车却只有1 个月的时间。如此看来，如果汽车经销商不能在前5 个月就了解到用户的潜在购买意向，并与其保持一定的联系，那么最终的购买就很难得到控制。一般来看，各大汽车厂家的呼叫中心及其网站上经常都会有大量的潜在用户对其产品各个方面进行咨询，而CRM 系统的功能就是从每天收到的大量纷繁杂乱的信息中识别出那些有诚意的潜在购买者，对他们的个人资料做详细的收集，并有条理地记录下他们的历史联系记录；进而针对潜在用户群进行分析，以此指导厂家及经销商在各地展开的促销活动，以及制定和修改各个不同销售区域的销售计划及发货计划等等。

　　此外，CRM 还将帮助提高车主对售后服务的满意度和对汽车品牌的忠诚度，为汽车厂商带来更多的增值服务利润。汽车业是个特别强调客户售后服务的行业，有研究表明，如果有较高的满意度，80% 的用户对同一品牌的汽车都会有后续购买要求；同时，在服务领域产生的利润也要高于在制造和销售领域产生的利润。基于一套有效的CRM 系统，厂商和经销商才能及时与用户沟通，了解其使用汽车过程的问题并帮助其解决，同时为用户提供针对性的维修、保养等增值服务，甚至带来进一步的购买需求。

汽车业CRM 分四个层次

　　在国内，从2000年开始，上海通用、广州本田、上海大众、一汽大众等厂商也都陆续开始建设CRM 系统。独立咨询专家叶开介绍说，从应用角度上看，国内汽车业CRM 系统可分为四个层次。

　　第一层次是基于呼叫中心的客户服务。基于热线、销售咨询和品牌关怀等方面的动机，大部分汽车厂商都建立了呼叫中心系统作为客户服务中心的热线，部分有实力的经销商也建立了呼叫中心系统。这一层次更多地还是被动式的服务和主动关怀的尝试，其价值体现在节约成本、提高效率、提高客户满意度上。

　　第二层次是客户信息管理与流程管理。客户信息管理的重点对于整车厂商、经销商和零部件商是不同的，整车厂商更多地是已购车客户的信息管理，经销商更多地是潜在客户和意向客户的信息管理，零部件厂商关注更多的是维修客户的信息。流程管理包括销售流程、服务流程和关怀流程。一个客户购买使用一辆车，要经历整车制造商、经销商和维修服务商的多个流程，这些流程的标准化和规范化如何去体现，又是整个汽车行业价值链的一个关键问题。在这一层次，国内很多整车制造商通过ERP 系统和DMS （经销商管理系统）来进行部分客户信息管理和交易流程的管理，也有部分厂商部署了专业的CRM 系统来管理客户信息，同时部分厂商的经销商体系也建立了CRM 系统。

　　第三层次是客户细分与客户价值、客户满意度与忠诚度。这一层次只有在第二层次完善和积累的基础上才有可能进行，因为对客户的细分和对细分之后的客户价值的定位，没有详细的客户信息和过程信息是不可能完成的。通过对大量真实有效的客户相关数据进行建模分析，细分客户群，并分辨各细分群的不同价值，从而能实现客户的差异化对待。当竞争激烈的时候，客户满意度是客户能否持续消费的关键因素，只有满意才能确保客户不流失，因此客户满意度与忠诚度将成为客户导向的汽车行业最关注的问题。在这一层次，由于国内企业部署 CRM 的时间还比较短，只有像2000年部署CRM 的上海通用，在积累多年的客户数据后能开始部分分析和预测工作。

　　第四层次是企业价值链协同。在汽车行业的客户生命周期中，要经历汽车制造、新车经销商、汽车保养、二手置换、汽车贷款、汽车保险、装潢装饰、燃料消耗、汽车维修、备品备件、汽车租赁等多项服务。而这些服务，又是由整个汽车价值链中的不同角色来分别承担的，如何有效地管理整个客户的生命周期，就意味着整个汽车行业的价值链中的相关企业要建立企业协同体系，有效的共享资源和管理资源。在这一层次，需要整个汽车行业的自律和推动，目前国内暂时没有看到此类实践的应用。

CRM 实施的三点要求

　　企业实施CRM 系统的核心目标是要通过客户细分和客户价值定位，为客户提供最有针对性的产品和服务，从而让企业获得更大的市场份额和更多的利润。而在实施过程中，要想尽快实现建设CRM 系统的目标，企业需要三个方面做好保障。

　　首先是汽车厂商本身的信息化程度。尽管CRM 作为营销系统可以单独运行，无论企业本身信息化水平如何，其降低成本、提高效率的目标均可达到，但是一旦CRM 的作用涉及到战略层面，需要对数据进行深入挖掘和分析，并及时反馈到汽车设计、制造流程等，同时还要让管理层实时监控，那么企业本身的信息化水平必须与CRM 系统的应用水平相配合。目前，由于我国汽车厂商的CRM 应用水平大都只处在第一层面，对企业信息化的要求还并不明显，但随着CRM 应用的不断发展，良好的企业信息化水平就是充分发挥CRM 作用的必备条件。

　　其次是汽车制造商的业务流程重组。CRM 不仅仅是一个系统，更是一种理念的实物再现，即以客户为中心的经营模式。从原有的企业运营模式上看，大都是职能部门管理模式，即各个部门各司其职，但这种表面上的井井有条掩盖了各部门间的条块分割、无法共享客户及相关业务信息的现状，极易导致处理客户问题周期过长、效率低下。实施CRM 的同时也是一个厂商业务流程重组的过程，必须从转变观念入手，以完整处理客户需求而不是部门业务内容为导向来重新规划业务流程，与这个新的信息系统相配套。

　　最后是要保障数据的来源和质量。CRM 的有效运行建立在对数据的整理和分析的基础上，因此汽车厂商必须通过尽可能多的渠道去收集客户信息，同时通过数据的不断更新、多级数据库的整合、清除重复数据等等，确保每个用户信息的正确性。从某种意义上说，这个初始的步骤决定着一个CRM 项目的成败。

信息共享和简单易用

　　在汽车业CRM 建设过程中，有两点是必须注意的，一是做好汽车制造商和汽车经销商之间的信息共享，二是保证该系统的简单易用。

　　在整个CRM 项目的实施过程中，汽车制造商和经销商的需求各不相同。整车厂商关注销售收入和收益，但是他们不与客户直接接触，需要通过经销商来了解客户信息。经销商一方面乐于接受整车制造商通过网站和其它媒介得到的销售线索和潜在顾客信息，另一方面又不愿共享他们收集到的潜在客户信息。这种情况下，就需要制定一套合理有效的信息共享规范，双方根据不同需求了解对方所获知的信息：汽车制造商实时查看渠道商的各类信息，如渠道商的整车及配件剩余库存量、销售情况等；渠道商可以自主向厂家查阅所需的信息，如所订货物的交付进度、最新技术资料以及一些潜在客户信息等。在此过程中，要加强对信息的安全性以及对权限的控制，确保信息只能被通过授权的用户查看，不同授权的用户所能接触的数据也不同。此外，从汽车制造商的角度上看，要想保证CRM 系统的有效应用，必须让经销商受益。叶开举例说，对比上海通用和一汽大众的经销商CRM 体系，前者提供了一个经销商专用界面，供经销商在线登陆使用，但经销商有很多抵触，因为这套系统并没有为经销商创造价值；而一汽大众则为每一个经销商安装一套独立的CRM 系统，包括小型的呼叫中心，从而使经销商感受到这套系统属于自己，在为自己创造价值，这也营造了一种厂商与经销商共同成长的氛围。

　　无论是整车制造商还是经销商，其工作人员对IT系统的接触程度不高，而且经销商的销售人员流动率很高，因此部署的相关CRM 系统的可操作性就很重要，简单易学、便于上手等就成为了关键因素。例如，穆世青介绍说，销售人员收集和应用客户信息有两个难点，一是录入问题，手工记录常常会因为记不清楚而漏掉或记错很多信息，二是接客户打来电话时，不能及时记起客户信息并作出针对性的回答。而在润霖公司为其开发的DS－CRM 系统中，就提供了电话与电脑融合而成的沟通平台，在各种沟通模式中涉及的客户信息都能在系统中自动录入，且客户打来电话时电脑中能自动调出客户信息，销售人员也能及时反应。

结束语

　　时值2005年3 月，汽车行业仍然没有大幅“回暖”的迹象，这固然有“后三年保护期”汽车关税逐渐降低等客观情况的影响，但更多的是用户依然不变的“持币待购”行为。

　　在迈向以客户为导向的汽车市场的过程中，竞争会愈演愈烈。“CRM 不是万能的，但却是抓住客户所必须的。”

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