保险行业CRM价值分析（下）

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 1738

客户世界||2005-02-20

四、提高客户的忠诚度

研究客户的需求、喜好和购买习惯，在熟知客户前提下进行有效沟通，这不仅可促进销售活动的效率，同时还可提高盈利能力。客户忠诚度指标包括：新客户的数量、老客户的流失率、客户与保险公司平均保持时间等。

提高客户忠诚度一直是各保险公司所追求的目标。保险公司的客户忠诚度出现问题有哪些标志出现，我认为有是下面几方面：（1）客户购买保险产品的频度下降；（2）出现了较高的客户流失率，特别是老客户的流失；（3）持续购买保险的客户数量在萎缩。

客户忠诚度的下降有多方面的原因：

（1）由于保险公司过去对客户信息的重视程度不够，尽管也有这样、那样的信息化系统，可收集到的客户信息大多不完整或不完善，这些信息对判断客户满意度及策划提高忠诚度计划意义不大。

（2）过去，保险公司只重视客户保单，重视结果，而忽略了客户过去所购买险种等数据。现在保险市场所强调的是“以客户为中心”的业务模式，它要求企业更重视与客户交往的过程。

（3）由于保险公司各业务机构及保险代理人比较分散，与客户交流的信息很难统一到一个平台，所以很难用完整的信息描述客户信息及全面衡量客户的价值。

（4）目前多数保险公司的客户库中缺少有关客户需求和爱好等信息。

（5）中国保险业的总体服务水平还很低，一些业绩优秀的保险公司的分公司或业务部的服务水平也是参差不齐，没有统一的、标准的客户服务规范。

可喜的是，现在越来越多的保险公司都开始重视客户关系管理，并加大了这方面的投入。提高客户满意度及客户忠诚度并不是想象的那么难，只要做好以下几个方面，客户忠诚度定会有改善和提高：

（1）增加

有效获取客户信息的手段，并将这些信息转化为可付诸行动的知识，在整个组织内均衡、协调。

（2）提高客户信息综合的能力，实现以一对一的方式的市场营销。

（3）为目标客户进行分类，针对不同类别客户提供不同的服务，从而降低整体成本。

（4）了解和应用客户利润率来驱动市场活动的计划和决策。

五、获取盈利客户

通过对客户信息的充分分析，得出正确的销售线索，从中发掘出潜在客户。什么样的客户会使公司盈利？如何获取盈利客户？解答这些问题关键是有效的销售线索的数量、潜在客户的转换率，以及获取和失去的市场份额怎样，客户的利润率怎样，平均的客户生命周期价值怎样等。

一些保险公司很难获取盈利客户，就是因为这些公司存在着：社会对促销活动的反响差；营业额增长缓慢等。究其原因是多种多样的，抛开体制、政策、人为的因素。单就管理分析，笔者认为：

（1）对于潜在客户没有恰当的销售目标。如果保险公司的销售目标不是定位在已有客户和潜在客户，所以市场都需要重新开发，可以想象这最终的结果会是什么。

（2）潜在客户资料不完整。客户挖掘是一项艰苦的工作，当辛辛苦苦做完这项工作后，发现潜在客户资料不完整，将是多么大的损失。

（3）缺少利润率分析的模型和工具。这几年走访许多企业，有的企业保存有几年，甚至十几年的客户利润数据，保存有详细的客户投入成本数据，这些数据对于分析客户是最有价值的资料。而保险公司在这方面做得就差的多了，别说过去的客户利润数据，就是现在也有一些保险公司还没有完整的统计分析模型和工具。

（4）投资和价值回报不成正比。保险市场业务如何开拓，怎样才能使投资回报最大化。每家保险公司都不愿意成为市场、产品的宣传者，都想成为市场的直接收益者。

可从如下渠道获取盈利客户：

（1）其实要做到获取新的创利客户并不难，只要做好如下方面的工作，在这方面就会有一个全面的改观。

（1）有效的销售线索管理。一旦需要反应并通过评估，销售线索和潜在客户的信息能自动发送至相关销售人员；

（2）从不同的渠道捕获销售线索，评估合格后，分发给销售人员；

（3）跨渠道提供足够的关于线索和潜在客户的资料；

（4）利用不同的分类归并客户，并将适当的潜在客户分配到适当的销售渠道进行适当的销售活动。

六、降低市场营运成本

优化及自动化市场运作流程及营销功能可快速启动市场。在保证市场促销效果同时降低运营成本是各保险公司在经营管理中必须面对的问题。保险公司市场运营成本包括：每次市场活动的成本，每次客户回应的成本和多少次推广可以带来一次成功销售。

我经常听到一些保险公司老总的抱怨，说钱没有少花，可效果和结果却不理想，投入很多资金的市场活动没达到预期效果，不是活动超预算，就是活动由于资金问题不能进行。

导致投入大，收效低的原因主要有：

（1）缺乏顺畅有效的市场活动运作办法。

（2）没有很好借助自动化工具。现今，多数保险公司举办市场活动，从计划的制定到活动的执行基本都处于手工阶段，对活动评估更是空白。这样的模式或流程不改变，其成本是很难降下来的，因为可以从什么地方降根本就不知道。

（3）间接的管理造成了很多时候是被动式地市场营销。

（4）活动成本高。现在活动越来越讲究规模和排场，在制定活动计划时因关注在场面够不够气派等造成支出增加。

（5）使用了昂贵的渠道。保险公司在营销活动中为了打造声势通常都会借助渠道，而许多渠道往往在时会狮子大开口，借机吞没保险公司许多的市场活动费用，使保险公司不可能按照设想降低成本。

公司降低活动是管理的目标。我建议保险公司可采取以下措施，可能会带来，特别是对于压缩市场活动成本有好处：

（1）借助信息技术，选择一套性价比高的，满足管理要求的工具软件。因为预算和计划工具能有效地根据成本类型来预测促销成本, 包括固定成本和变动成本。

（2）完全自动化的、复杂的，多阶段的平行市场活动。

（3）完全集成CRM功能，形成市场活动闭环。

（4）协调统一市场渠道，从而使新产品可以快速进入市场，提供给不同地域的客户。

（5）利用高度自动化、工作流驱动的市场销售活动来快速设计和启动市场销售营销活动。

七、改进新产品和服务部署

保险公司目前缺乏一种宏观管理目标和预案。建议保险公司要制定一个长期和短期的市场策略，目的是能快速启动、快速盈利，并建立相应市场地位。

保险公司的产品部署是一件很重要的事，不同部署策略会带来完全不同的结果。那怎样部署称为好呢？哪样的产品部署就叫做定位不准或失误呢？这里有两个标准：一是，实际销售与预测比；而是，市场份额（相对于竞争对手）。

曾有保险公司的产品经理问我：我公司的保险产品不可谓不丰富，也感到产品很具吸引力，可是在市场中销售并不理想，为什么呢？我的回答是：（1）缺少对客户资料的了解；（2）产品的错误定位；（3）新产品的开发不是基于调研和反馈；（4）缺少销售奖励机制。当你们把这个问题解决了，再来谈产品和服务部署问题，不然会有不同的体会。

从更广义的角度探讨改进新产品和服务部署问题，我认为要做好下面几个方面的工作：

（1）有效获取客户资料及交互信息，并将这些信息转化为可付诸行动的知识，在整个组织内均衡和协调新产品及服务的决策过程。

（2）完全集成引入CRM理念和功能，形成产品研发和服务的闭环。

（3）协调渠道的统一利用来达到新产品快速进入市场。

（4）给网上客户提供个性化的产品推广和产品推荐。

八、提高核心竞争力

明确的市场营销目标和竞争策略能使保险公司建立强劲的市场地位，市场份额的指导方针支持长期增长和利润率提高。

保险公司企业核心竞争力是关系到公司生存、发展的主要方面。核心竞争力不受公司的规模、资本决定，而受公司采取的模式决定。我们说核心竞争力是一个综合的内容，竞争力的提高也是多方面的。但是核心力如果低的话，公司会表现得很脆弱。造成公司核心竞争力不高的原因很多，主要原因无外乎：（1）缺少清晰的竞争目标；（2）组织结构的安定性不够；（3）缺少反击竞争的能力；（4）不能认识到竞争优势和弱点等。提高核心竞争力很大程度上是企业管理问题，似乎与CRM无关，但是硬要站在CRM立场上诠释这个问题，其实也有一套解决的办法，或者说从CRM角度出发提高核心竞争力应该采取如下步骤：详细的客户和销售分析能力支持市场研究和计划。

在这里要说明的是，即使是核心竞争力这样的问题，CRM的能力同样使保险公司可以得到价值。

九、加强新市场的渗透能力

对市场组成的充分了解能合理地定义渗透新市场的产品、价格、推销和分销的策略。市场的渗透能力是衡量企业综合实力的一面镜子。渗透力主要有市场份额获取和竞争者市场份额萎缩两大指标。通常说某企业市场渗透力差主要是说该企业对市场需求的变化反应慢，营业额低于预期，抓不住市场，市场萎缩等。

各家保险公司目前都在拼市场，拼客户。造成保险公司市场渗透力差原因大致有几项：（1）缺少对市场组成的了解；（2）缺少客户定位；（3）进入市场的渠道窄；（4）缺少品牌的认识；（5）不能有效地利用渠道；（6）缺少市场营销活动管理设施和工具。

一旦认识到这些原因，我相信保险公司会全力解决。那采取什么样的策略及怎样的实施才能加强和提高保险公司对新市场的渗透能力呢？我认为应该这样做：

（1）支持基于行业、经济、竞争性和其它分析数据的全面的市场调研；

（2）进行客户分类，锁定目标客户（微观或一对一），进行个性化的、按需求的市场营销；

（3）建立完全自动化、基于客户化的业务准则的工作流程来驱动市场活动的计划、执行和监督；

（4）建立环状的市场营销系统，因为它可以自动化市场营销与销售、服务活动的集成，改进整个面对客户的运作。

十、优化销售管理

提供销售业绩的评估帮助可以让销售管理层花更多时间在计划和策略上，或花更多时间与客户交往。

销售是保险公司的中心工作，销售业绩的高低直接影响公司利润最大化，也影响着公司的生存与发展。在保险公司的销售管理中衡量销售工作的好坏是有标准可循的，也是可以通过一些具体措施加以改进和优化的。

保险公司针对销售业绩和销售管理的衡量标准是：

（1）销售人员的比例是等于、低于还是高于销售目标；

（2）销售人员的平均雇佣期；

（3）销售人员业绩评估等级的分发。

我注意到一个现象，凡感到销售工作做的不好的那些保险公司的分公司或分部，往往表现出一个共同的特性，就是在这些保险机构中作为保险代理人，或称为保险展业员，或叫保险客户代表，他们通常士气都比较低下，流动率较高。这是为什么呢？我对他们做了一些调查后感到可能是由于：（1）没有清晰、正式的绩效评估体系，有许多的绩效评估只存留于纸上，是给别人看的，根本不具操作性；（2）没有绩效衡量工具，尽管业内有一个不成文的规矩是靠客户保险额提成，但是对于一些大客户或重点客户，通常是靠一个部门或一组销售人员共同完成的，谁应该占有这个客户的多少比例，很难界定和划分；（3）销售目标不现实，销售额和销售量总是完不成指标，长期以往导致积极性受挫。

其实要改变这种现象并不难，保险公司在加强销售管理的同时，还要做到：

（1）建立对销售进行追溯和监督的系统；

（2）具有对跨地区、跨部门的销售队伍加以有效管理的工具；

（3）可以定义奖励计划及相关配额；

（4）把奖励和销售人员的表现结合起来。

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