数据能说明一切吗?

||2005-02-20

数据能说明一切吗?

——SL信仰无法拯救呼叫中心

日本一家杂志2001年报2月号刊登了“日本呼叫中心现况”，想必这篇文章触发了很多业内人士的感慨。日本有2、3千家呼叫中心，也许这篇文章是片面性调查结果，但至少让我们明白了部分呼叫中心的实际情况。

（在讲述呼叫中心运营时，出现了许多不明确的数据和别扭的用语，这同样可以当作是无经验者的可爱之处。）

在调查结果中作者指出“随着IT化的进程，SLA等运营方面的课题繁多”，读到这里，感到心情沉重的肯定不只是我一个人。

呼叫中心的管理人员是被害者吗？

为什么心情变得沉重呢？其实这种现象一开始并不是在呼叫中心发生的，而是在引进概念系统（MIS、ERP、CRM等所谓的“3字系统”）时，这成了反复讨论的话题。有些人指责“第一年点火，第二年煽火，第三年火灭”的IT产业媒体对此应负有不少责任。但该负更大责任的应该是不愿落后于潮流的经营阶层的紧迫感以及爱拍上层马屁的系统部门。

我曾在系统开发部门负责过业务处理和商品、服务企划的协调工作。这个经验告诉我，这些商品、业务态度、系统是三位一体的。

不考虑顾客使用过程中的便利性的商品企划、“不能使用系统是你们的错”的系统独断霸道型业务态度是错的，而强行推进这种业务的部门更是糟蹋透了。

系统的本意是“体制、组织”，并不单指计算机处理。推进IT化是为了解决业务运行和经营课题，而不是为了导致“推进IT化的同时，SLA等运营方面的课题繁多”的现象。如果现实中掉进这种恶循环，被追究责任的不应该是管理人员。

SLA的设定

如果说：“数据管理做得不充分”，这恐怕是真的。

但冒昧说一句，这种现象并不只限于呼叫中心。在企划阶段，虽然积累了很多精密的数据，却不关心结果的事例也不是一两件。

在崇尚实证主义的美国，这些数据管理、工程管理好像已成了一种习惯。比如，管理从接受顾客申请到业务受理结束为止的工序时，他们并不等待管道输送式的系统处理，却进行20年前的BOX式管理。观察BOX，可以一目了然地看出三日以内没处理完的申请书（业务目标要求三日以内处理申请书）。

这种习惯很容易成为SLA（Service Level Agreement），即“几天（或者是几秒）”的宣言。而决定顾客服务水平的可能还有其它的目标值，但也许“几日以内处理百分之几”的说法更符合他们的习惯。

所以就算SL有几种其它测定方法，事前规定顾客服务目标值是个很好的想法。

在日本还没有实行目标值管理的最大的理由是：无法规定可以跟其它呼叫中心进行比较的标准指数；而且呼叫中心管理经验的不足导致不能规定适当的目标值水准（杂志上也提起过我们公司正在随时进行标准指数的免费收集及还原）。

生产性的改善是容易的，但……

决定目标值后，只要懂得测定方法，QC改善就会成为日本的擅长领域。

令人惊喜的是较短时间内就可以看到生产性显著上升的现象。

呼叫中心运营上的数据管理方式使人们很容易看出结果，而这一点可能会导致陷入自我目的化的陷阱。美国SUN信托银行的银行负责人亲自背负SLA的责任，当发现呼叫中心全体效率性和运营不协调的问题后，2000年1月聘请顾问，结果显示已经得到了明显改善。顾问指导全体人员达成共识，分担大家的责任及增加负责人之间的相互理解。

在此我再举一个脱离SLA束缚的例子，也是美国一家大型长途电话公司的例子。这家公司规定了包括职员行动举止标准在内的很精细的规章制度，并采取彻底遵守的运营方针。甚至每天用监视器严格地监督，要求职员给顾客提供更亲切的服务。

结果，职员只能做被规定的事情，无法培养自主性和创造性。开始工作不到两个月就习惯于规章制度，然后反复进行机械般的工作。

但负责提高电话答复程序开发的顾问却要求职员做几个与工作毫无关系的事情。他问职员接电话时，从对方的声音能猜出多少客户情况。

“在忙着呢”、“旁边有个孩子哭闹”。提高掌握对方情况的意识不但减轻了精神压力，而且增添了不少工作的乐趣和创意、思考。进而意识到了人性的东西，不再像以前，把顾客当作机械性的工作对象，而是把对方当作一个有血有肉的个体。结果，虽然顾问一次也没有提起“亲切”，但从第三者的评价上看，职员的“亲切”程度早已超过了公司所期待的。

这说明只凭着繁多的规章制度和严格的监视、检查、表格无法产生良好的CS（顾客满足）。

完美的CRM

维持和提高CS，还有一个更重要的一点。就算在打造名牌企业和提高CS方面呼叫中心发挥了多大的威力，呼叫中心还是有自身的责任，这一点是再明白不过的事情了。可是这么一个极其简单的东西往往被呼叫中心所忽略。

就算呼叫中心做出多么出色的答复，只要发送拙劣的文章和有错误的现金索取单；或者就算呼叫中心多么出色地处理第二次拨打电话，只要电视上播放老板的道歉仪式，一切都是功亏一篑了。因为顾客能敏感地嗅到这些传闻。

只要整个公司真正地“面向顾客”，呼叫中心的“面向顾客”才能充满活力。从这种观点来看，完美的CRM是使整个公司成为全盘呼叫中心化。

对公司高层管理人员来说，业务负责人和主管的招聘、教育、训练及稳定等都是他们关心的重点。但实际上，使经理成为重点培训对象也是不能忽略的现实，这有必要引起业内人士的注意。

这些现象可以在营业、业务、企划等方面的新任负责人或者骨干管理人员研修授课时看出来，因为往往这时候研修生们都如实地表现他们强烈的愿望：“请千万让我们经理也来参加这种研修吧。”

换句话说，就算他们研修后，把学到的东西带回公司，只要经理是墨守成规的人，公司还是无法发生变化。

作者为日本Telemarketing协会常任董事，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；联系方法：qs@qsc.jp

本文刊载于《客户世界》2005年1月刊。

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