怎一个精细了得！

自今年年初开始，“精细管理”就成了中国通信行业又一个流行语，与以往不同的是，这是一个既非技术，也非经营，而实实在在是属于企业管理范畴的名词。虽然企业管理天天讲，月月说，但真正属于本土创造的词汇并不多，如果有，也多以时髦或跟风炒作的概念居多。“精细管理”这么平易的四个字，在互联网时代争夺眼球的喧嚣氛围中，显得有点不够鲜亮，平淡地让人似曾相识，却又无从下手。

不久前，一个在运营企业工作的朋友打电话问“精细化管理”和“精细管理”的区别。咬文嚼字到如此地步，真够精细的了！据笔者所知，两者应该是一样的，因为还没有一种被称为“精细管理”的管理理论。也就是说，“精细管理”并没有形成系统的理论框架和方法，只是企业对当前自身管理存在问题的直觉反应和期望。

先抛开“精细管理”的内涵不说，单就创造这个词语的行为所传递出的信息也不少。从宏观上看，至少说明中国通信业在经历了技术驱动和投资拉动的迅猛发展期后，已经迎来了需求引导行业发展的阶段，市场、管理和创新将成为企业的核心工作。从微观上看，企业已经认识到管理是一切的基础，未来的竞争和发展都建立在它的上面，管理决定了企业今后的发展态势和潜力。同时，企业也意识到当前发展存在的最大缺陷就在于管理水平不高。因此，“精细管理”的提出应该算是拉开了中国通信企业管理变革的序幕。

精细管理，你懂了吗？

按照逻辑实证主义的研究方法，要搞清楚“精细管理”的基本含义，首先要明确的是“精细” 和“管理”的确切意思，然后再根据其它条件加以深化。通过下面这个示意图，我们就可以清晰地了解《现代汉语词典》是如何解释“精细”的。

这么看来，“精细”的含义其实很简单，就是正确和仔细。相应地，“精细管理”的基本含义也就是“正确而仔细的管理”。

在企业实际管理过程中，常常用“粗放”与“精细”做对比。“粗放”的本义是指农业生产的增长单纯依靠扩大用地面积，忽视提高单位产量，也就是没有充分挖掘稀缺资源——土地的潜力。过去中国通信行业的成长主要是依靠发展用户规模，忽视对用户资源的研究和挖掘，是一种粗放式的发展模式。 但“粗放”有一个核定的反义词“集约”，企业为什么弃之不用而要用“精细”呢？

笔者以为可能有这么三个原因。首先，“集约化发展”是前几年中央提出的经济改革总体发展思路，如果企业现在依然提“集约”，会让人产生老生常谈的疲倦感，形成似是而非的印象，不够振奋人心，因此需要进行词语创新。其次，“集约”是一种生产模式，而“精细”更强调主观能动性，人性化色彩鲜明，有些“态度决定一切”的味道。最后，“集约”要求精耕细作，而这正是“精细”所强调的，因此可以将“精细”看作是落实“集约”的一种方式方法，进一步深化了“集约”的概念。

于是，我们对“精细”就形成了这样的总体概念：企业要充分发挥主观能动性，尽量正确而仔细地工作，中心内容就是充分挖掘和利用核心资源，以期实现企业的集约化发展。

说完了“精细”，再来说说“管理”。 “管理”其实是个非常复杂的概念，说复杂主要因为两点：一是目前尚没有一个权威的定义。学术界争论至今，被大家广泛接受的定义不下十几种，而且随着管理理论的不断发展，这个概念的基本含义还有持续被创新丰富的趋势。二是从使用的角度看，“管理”这个词简直可以称得上是“万能的万金油”，但凡能想象到的领域，都是管理的用武之地，“管理不善”也常常成为“归根到底的罪魁祸首”。可以说，在商业界从来没有哪个词语像“管理”那样，被人们在所有的领域中都寄予厚望的同时，又因其含糊笼统而使人困惑。因此，对“管理”的研究只能就事论事，针对具体的个案进行分析。下面以中国移动为例作一个说明。

通过上面的示意图，我们可以看出中国移动将“管理”视为奠定企业战略成功的基石，时髦的提法就是提高战略执行力的根本就在于提高管理水平。因此，我们基本上可以判断出中国移动提出的“精细管理”至少包含两层意思：第一，现阶段，提高企业管理水平应该着眼于精细管理。我们知道，现代管理新名词层出不穷，大有“乱花渐欲迷人眼”的趋势，创新管理、变革管理、注意力管理、危机管理、基准管理、标杆管理，等等，让企业有些应接不暇。精细管理的提出，有助于企业明确提高管理水平的方向，即强调切实地清除企业管理中存在的问题，实现流程、制度、组织的合理高效，促进企业管理的规范化、标准化和专业化，真正做到管理创造效益。第二，精细管理作为企业提倡的理念和原则应该落实到企业经营和管理的每个环节。精细管理并不只是针对企业行政管理提出的要求，而是对企业中涉及管理的各个环节提出的普遍原则，无论是市场经营、客户管理、业务发展、网络运营、基础建设，还是战略管理、财务管理、人力资源管理等，都应该遵循“精细”原则。当然诸如跨部门协作和对外协作等更为复杂的管理过程，就更需要精细管理了。

怎一个精细了得！

精细管理说着容易，做起来难

首先，什么是正确的管理？ 说实话，连管理的定义都不能统一，我们又如何判断一种管理行为究竟是不是正确呢？也许，局部是正确的，对整体而言却是错误的；短期是正确的，但从长远看却是错误的。甚至，眼下认为是绝对正确、没有丝毫问题的管理行为，过了若干年却导致了相当严重的问题。因此，怎么来认识“正确”这个问题，恰恰是将精细管理落到实处最为困难的关键所在。

其次，什么又是仔细的管理？对“仔细”的理解不像“正确”那么费劲，大致有这么三层意思：一是强调企业员工的工作态度要认真仔细，做什么事情脑袋里都要有精打细算的效益观念:二是仔细需要依靠专业化来保障和实现，尤其是决策一定要依靠数据做支撑；三是管理行为考虑得要周到，减少因为疏忽带来的损失。实际上，强调“仔细”的企业需要配备三面镜子：日常运作时要用到“放大镜”，不能放过一点问题和线索；处理问题时要用到“显微镜”，这样才能透彻地了解问题存在的机理结构:在注重细节的同时还需要用“广角镜”，对全局进行普遍考虑。

企业就“仔细”较容易达成一致，所以，现在对“精细管理”的提法，强调“仔细”居多，往往忽视了“正确”，应该说有些本末倒置了。也就是说，企业追求的肯定是“正确”的管理，而非单纯的“仔细”就可以了。

第三，观念传播。认识问题解决后，企业的上上下下就需要对“正确”和“仔细”形成一种共识。在强调执行的今天，企业大都已经意识到了战略共识的重要性。“精细管理”作为战略的着眼点，不能仅停留在高层管理人员的口头上，也不能仅反映在中层管理人员的意识中，更为重要的是要让每个员工的脑袋里都有这么一个概念，只有这样才能落实到员工的日常行为中。

第四，确定评价标准。再好的管理理念，如果离开了用以指导行为的评价标准，最终只能是空欢喜。企业光有“软性”的共识还不行，必须同时配备“硬性”的指标体系，以确立“精细管理”的标准。这需要企业对内部原先大量存在的制度、规范、流程及其相应的指标体系等，按照“正确和仔细”的要求重新梳理和诊断，去芜存精，与时俱进。这项工程可谓浩大，需要耗费企业大量的精力和时间，但对于落实“精细管理”却实在是至关重要。

第五，执行和控制。在意识统一、标准明确的前提下，执行的问题就变成了“如何让事情做得更好”，也就是说企业必须将精力集中在解决“如何做”的问题上。考虑到“精细管理”旨在改善企业所有的管理环节，涉及的问题、细节、专业将会非常复杂，因此企业在执行和控制“精细管理”的难度会非常大。

总而言之，如上图所示，企业在全面落实“精细管理”的过程中，必定要通过达成共识、确定标准和执行控制这三关，才有可能真正实现精细管理。

三大机制创生“精细管理”

这样看来，与绝大多数管理问题一样，精细管理在简单清晰的含义后面却蕴含着艰难跋涉的执行过程。企业要落实精细管理，首先有必要开展对“精细管理”的精细管理。

如何进行呢？直接的思维方式往往会将矛头指向解决障碍的路子上去，不是会遭遇三大困难吗？那么就一项项解决呗！如果是这样，那么第一步就会走不下去。就“什么是正确的管理”这个问题，企业存在一天就会争论和探索一天，可以说根本就没有一劳永逸的答案。因此，如果企业将时间花在争论这个问题上，那么精细管理最终的结果就可能会因为执行不力而不了了之。而从确定标准或执行控制入手，似乎就更不可能了。这么看来，虽然知道问题所在，但通过直接的方式却很难解决，看来只能通过迂回的途径来试试了。

理想的迂回方式就是企业能够培育出一种机制，在其作用下，问题得以逐步持续地解决。这是什么意思呢？其实就是说，不应该将“精细管理”当作一项工程来抓，而要将它作为一粒种子来培育。两者的区别在于工程能完全受到人的控制，而种子的成长虽然会受到人为的影响，但其成长机制却独立于人。也就是说，我们可以不知道种子中的各类元素（细胞、组织）等是如何相互作用的，但这不妨碍我们给它松土、施肥、浇水，来帮助它成长。我们要做的是园艺家，而不是生物学家。我们可以不清楚“精细管理”三大障碍是如何非线性地相互作用，但是我们可以为精细管理的成长创造一个良好的环境，促进其健康地生长。

实际上，如何找到“正确”的管理是执行精细管理的第一步也是最关键的一步，而确定标准和执行控制都是由其延伸而来的，所以迂回机制首先和重点就是要解决这个问题。如果该问题得到比较好的解决，那么剩下的问题就可以由过程管理——类似项目管理得以解决。

在具体企业实践中，试错机制、双循环学习机制和系统思考机制非常有助于企业走好精细管理的第一步，而且其产生的效用也会自然延伸到其他相关环节。

试错机制

所谓的试错机制指的是企业面对所有管理问题的时候，都应该保持开放的心态，不要认为自己现在做的肯定是正确的，而应该想到对事物的认识是多方面的，应该采用“如果……那么……”的思维模式，尽可能遍历基本情况，并进一步检视问题背后的基本假设。环境的变化，会使得企业过去有效的管理办法失去效用，甚至带来负面效益。试错机制的意义在于，在现有企业管理框架（规则、考核体系、战略等）内，不断审视目前管理行为背后的假设，同时提出并验证新的假设，从而持续改进管理手段和效果。

比如通常我们都认为大客户对价格不敏感，低端用户则对价格敏感，基于这样的假设我们在这两大细分市场中会实行不同的价格策略。但是，大客户果真都对价格不敏感吗？要验证这个假设，就需要开展一些试探性的营销策略。如针对大客户，企业会推出一些小幅度的优惠政策，但每个大客户并不会立即自动享受到该优惠，而是需要用户去营业厅填一份调查表后才能得到该优惠，通过这样的行为找出对价格相对敏感的大客户。当然，如果绝大多数大客户都填了表，那么就说明“大客户对价格不敏感”的假设可能是企业一厢情愿的想法。这样也就有助于企业提出新的假设，既然对价格敏感，那么大客户更看重企业提供的哪些价值呢？依次类推，不断将假设和结果相联系，形成对大客户管理正确的理念。

试错机制要能够在企业中得到执行，最关键的是破除企业想当然的障碍，做到凡事都要问为什么。虽然在短时间内会极大地影响到企业的运营效率，但却有助于企业寻求正确的答案。

双循环学习机制

双循环学习是相对于单循环学习而言的。

单循环学习指的是发现现实与理想状态的偏差，并减小这些偏差的过程，其标准是企业现有规范，目的是保证组织达到自己所设定的目标。因此，单循环学习是提高工作效率的过程。而双循环学习是指企业必须以批判性的眼光来分析、审视和修改当前的规范性要求，也就是说，企业不但要专注于完成目标，更要持续地对目标的意义和价值进行检视。

一个配备有自动恒温系统的房间，温度可以始终控制在25摄氏度，这就是一个单循环学习系统。双循环学习系统则要检视为什么是25摄氏度？可不可以是27摄氏度或其他的温度？为什么？

双循环学习机制对企业设定目标非常重要，或者说涉及到战略层面的问题都需要利用双循环学习机制帮助企业找到正确解。比如，过去通信企业往往立足于追求规模经济，理由很简单，电信运营的自然垄断属性要求企业发展用户规模，减少平均成本，从而获得超额利润。但是，随着竞争程度的不断加剧，企业发现争取、维护用户的成本在不断上升，于是企业就必须审视规模经济这个目标，结果就是现在通信企业重视效益甚于规模。

系统思考机制

试错机制是鼓励企业在局部谋求正确解，但并不打破现有的管理规范和考核体系，既鼓励创新又维持稳定性；双循环学习机制则帮助企业不断更新和完善目标和战略，将企业带入另一个成长周期;而系统思考机制则强调在动态复杂性日益加强的现实环境中，如何站在整体的角度找到正确解，这是企业寻求“正确管理”的最优方式。

系统思考利用正、负反馈和时滞三大工具来分析问题。虽然构成问题的每个元素之间都存在或不存在线性因果关系，但是整个问题系统却不是线性的，因此就能够清晰地分辨出问题系统的属性，究竟会导致良性循环（或恶性循环），还是会趋向稳定。同时，也能够看到虽然表面上并不相关的问题之间是如何相互作用的。这实际上，构成了寻求问题正确解的最有效的前提。

比如，企业通过双循环机制认识到效益的重要性，进一步的数据分析又显示大客户对企业效益的贡献巨大，通过试错机制还能找到大客户真正关心的价值所在。接着，企业就有必要借助系统思考，将提升大客户价值的管理举措和提高企业效益紧密联系起来，利用正、负反馈和时滞分析，有意识地增强生长环节而抑制阻碍环节，更好地实现企业目标。

上述的三大机制可以说是精细管理必不可少的，但从执行的难易角度看，建立试错机制和双循环学习机制可能会是执行精细管理不错的开端，但如果不能有效地建立起系统思考机制，那么就长期而言，企业终将会与正确的管理失之交臂。如何建立这三大机制则可以借鉴学习型组织的相关理论。考虑到建立学习型组织可能是企业的终极之路，因此精细管理也许还能促进企业组织的优化。

精细管理的悬念

管理大师彼得·德鲁克曾经这样概括高效的企业管理——“做正确的事，正确地做事”。精细管理的基本含义恰恰也正是这个意思：精，做正确的事，凝聚企业的力量;细，正确地做事，铸就企业的品质。因此，可以说精细管理是中国通信企业对自身提出的最高要求和终极理想，虽然其本身可能更像是一个能被无限逼近的无穷，可望而不可及，但其传递出的信息却依然清晰：与过去相比，中国通信企业将提升企业管理水平的任务摆到了更重要的位置。

但仅仅有明确的态度是不够的，只有行为才能强化观念。如果将精细管理当做一个战略过程来管理，那么必然要经历达成共识、确定标准和执行控制这些环节，因此就有必要建立试错、双循环学习和系统思考三大机制，而这三大机制建立的前提是将企业改造成学习型组织。说白了，一个简练的“精细管理”最终却将企业管理引向了未知的远方，于是我们根本无法预测中国通信企业在执行“精细管理”中会遭遇多少风险，成功的几率又有多少。这便成了精细管理最大的悬念。

要破解这个悬念可能有两条途径:一是对精细管理只能追求满意解而非最优解，也就是说对于判断什么是正确的管理只能按照是否实现了企业的业绩目标来评价，而暂时不涉及对该管理问题的本质审视，只要实现了目标就是正确的。即便以后其引发了别的问题，也只能留到那时再解决。这可能是比较有效的执行精细管理的途径，短期会取得令人欣慰的成果，但长期的风险很大。二是精细管理仅仅作为一种态度和标准，将其融入到各专业管理中，利用各专业管理自身的知识对实现精细管理作出贡献。这样能解决界限清晰的问题，但对复杂的管理问题显然无济于事。

虽然，上述两种解决思路都存在不小的隐患，但在系统思考机制建立起来之前，通常大家都会认为能做一些工作总比什么都不做要好。不过，考虑到精细管理能够给企业带来巨大的收益，从收益和风险对等的原则出发，精细管理的悬念实在是无法避免的。没有一劳永逸的精细管理，也没有一马平川的精细管理，这或许就是自然的平衡之道吧。

（作者单位：北京邮电大学）