呼叫中心制定年度规划的七步曲（下）

客户世界 | 2015年7月12日 | 2004年 | 评论已关闭 | 1699

客户世界|松　颖|2004-04-14

呼叫中心制定年度规划的七步曲（下）

――一个1860呼叫中心的举例

作者：松　颖 | 来源：客户世界 | 2004-04-14

三. 重点工作分析

　　说到年度规划，我们就不能不谈到SWOT分析。这种经典的方法通过对优势、弱势、机会、威胁的分析，可以指导我们设计关键策略。但是呼叫中心是个非常有特点的部门，它要做到“内外兼顾”，即要服务好用户的同时也要服务好内部相关部门，除此之外更要符合集团公司的统一标准。面对如此复杂的要求，我们尝试应用SWOT分析，首先将其思路体现在“战略定位”中，然后调整其方法，用另一种简单的形式指导重点工作分析。

　　在此处，我们依据效益评价体系，将其划分为以下四种类型的评价项：

J优秀项：目前已经做到优秀的项目

M警觉项：急需解决的问题

P旗帜项：在可获得的资源下，会有突破性提升的重点工作

é上升项：未来发展将会成为重点工作

五. 关键措施与风险预计

根据年度重点工作及目标，我们就可以设计关键措施来使其实现。通常一项关键措施可以有助于几个目标的实现。如建立培训体系，可以使得在岗培训、上岗培训、多技能训练以及岗位技能达标率有所提升，而体现在业务的效果则是服务质量的提升、呼出营销收入增加、客户挽留率提高。

总体来讲，关键措施最好不要超过7项，如果太多了，反而分散了注意力，不能很好的执行。在设计好关键措施之后，还要做的工作就是优先排序，并预计重要性的权重。越是重要的工作，就越应该投入精力、时间和金钱等资源来执行。如果在年度工作中发生了变化，也要重新调整关键措施和权重，以适应新情况。不过，通常前三项关键措施是不变的。

但是，每一个措施都是有可能出现问题和风险的。比如培训体系建设需要更多的经费、合格的培训人才、优秀的培训供应商和相关部门的配合，否则难以保证效果。可即使这些都能实现，培训的增加也会带来人员的“话务外”工作，有可能对接通率或者工作饱和度产生影响。那么该如何控制、避免风险呢？有可能采取的做法之一是在人力资源预测和排班时考虑到“培训”，预留时间。

年度规划对于全年的工作将产生决定性影响，因此在设计每一个关键措施的时候，多想想“问题”和“风险”是非常有好处的。

表1是规划关键措施的工具，将有助于我们思考的更加全面。

表1关键措施计划表

排序	关键措施	工作产出与衡量标准	目标权重	措施依据	主要风险	避免风险举措
1	分4批招聘100位新员工，满足话务量增长的需要	接通率90％上岗合格率80％工作饱和度70％	15％	保持接通率，控制合理的工作饱和度，上岗培训合格率	新员工比例过大可能对培训造成压力，并且降低服务质量	招聘内部兼职培训导师；调整方式，加强对上岗合格率的考核；确保何时的管理人员配比，加强对员工的辅导和支持。
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六. 配置资源

刚刚设计好了关键措施，这时候大家心理感觉可能轻松很多，似乎有了这样的规划就已经准备好来年的“战斗”了。其实不然！记得最近从报纸上读到一篇新闻，说的是神州五号的成功原因之一是“粮草官”的卓越工作。谁是粮草官呢？就是负责后勤的工作人员。粮草是任何一场战争的“重要资源”，没有它，什么好的战略战术也不能实现。同样，在呼叫中心，我们也要早早在年度规划中合理预计需要配置的“资源”，并且争得“粮草官们”的支持配合。

具体而言，资源包括哪些方面呢？人员、预算、技术、培训以及相关部门的流程，都是呼叫中心需要的资源。

计算资源需要非常科学实用的方法，可以借鉴运营管理（OperationManagement）中的相关公式。我也会在以后的文章中详细阐述。

在这里，我们先以岗位设计来举例。经常有呼叫中心把每个岗位的职责都设计的非常详细，包括了每天来做什么，说什么，录入什么，甚至是打扫某区域卫生之类。但是，我看遍了每一条，也没看到这个岗位应该对什么业绩“负责任”，该对哪些工作做出贡献。我的建议是把效益评价体系、年度重点工作与岗位设计结合起来。如表2所示，我们可以把效益评价体系作为KPI放在横坐标中，而每个岗位则是纵坐标。岗位对应的行中，可以勾画其应负责或者做出主要贡献的项目。这些项目不能超过6个，因为太多的项目会使得这个岗位无所适从，最终的结果是哪个也没做好。当你勾画完成之后，再计算一下每列的“对勾”数目，看看你本年度的重点工作是不是有较多岗位负责呢？

管理者经常出现的一个问题就是没有给年度重点工作配置足够的岗位，往往放在自己或者某个优秀下属的身上，而结果往往是因为太多事情要处理而忽略了重点。另外，也需要看看有没有哪个项目是没有人负责或者只有一个岗位负责的呢？这样是否合理呢？以前就曾经有个客户问我如何提升员工满意度，我问了她两个问题：1是否调查过？2哪些岗位对此负责？如果安排调查，也没有明确什么岗位必须对此负责，提升的愿望就是一句空话了。通常而言，每个项目都应该至少有2个岗位对其负责。

表2年度重点工作与岗位设计

使用这个工具，我们就可以更加合理的配置岗位，确保年度重点工作的执行。确立岗位之后，还需要根据工作量计算配置人数。

其它资源的预计也可以参照类似的做法。

七. 行动计划

经历以上的6个步骤之后，我们心中已经有了底。但是整体思路还需要变成可以沟通、可以操作的一份行动计划。年度的关键措施往往不是一蹴而就的，它可能需要拆分成几个子步骤，也可能需要周期性重复。根据业务发展以及其它因素，我们可以把关键措施更加细化，落实到具体的日期、里程碑和责任人。

但是，各位管理者切记要带领你的下属共同制定这份计划。“一手包办”、命令式的领导方式，已经不适合大规模呼叫中心的管理特点。给下属多一些机会参与，设计自己负责的那部分工作计划，是培养、激励下属的好方法。

下图为一个示例。


图5 1860重点工作分析

这样的图表使得1860的效益体现明显，其中的“警觉项”和“旗帜项”将成为下一年度的工作重点。

在这里还要强调的是，作为客户服务中心，每个评价项都需要保持一定的水平，设立“重点”工作的同时也要适度兼顾其它工作。

一. 工作目标确立
第四步的工作就是为每项年度工作重点设定目标。这个目标要具体、量化，符合SMART原则。以下是一个示例,黑色部分为保持项目，红色部分为提升项目。
图6设定工作目标


通过这7个步骤，我们完成了一份专业的年度规划。这份规划不要只停留在纸面上，更好认真的去执行。相信来年的工作会更加有序而富有成效！