沟通技巧的培训与培养

客户世界|松颖|2008-10-01

作为呼叫中心的管理者，有时候听录音也需要一种勇气。这种勇气就是面对现状，面对满意的和不满意的表现，接受良好和糟糕的结果。

每每遇到表现欠佳的录音时，管理者总要找到原因。很多时候，这个原因被归结为员工的倾听能力、表达能力、理解能力、控制谈话过程能力等方面不够达到标准的水平。总之，是需要提升沟通技巧。

从工作到现在，我听过很多次沟通技巧的培训课程，其涵盖内容非常广泛。从沟通的定义，到每个要素的详细分析；从沟通的重要性，到名人名言；从说话的技巧，到阳光的心态；从沟通方式的选择，到换位思考的习惯……可以说的太多太多了。但是，又有多少次沟通课程能带来真正的显著改观呢？

很多人上完沟通课以后，会惊叹老师的魅力，会记住很多故事，会感慨沟通的学问之多，但是往往看不到他们行动上有多少不同的表现。当然，培训就像是埋下一粒种子，遇到合适的时机总会发芽、长大、成才。但切记：是种子也并不是百分之百能存活的。而呼叫中心的时间资源又如此有限，也容不得员工慢慢去选择性“发芽”。

那怎样的管理行动才能有成效、有控制的去提升呢？我想这里的关键是“培养”，切记不仅仅是“培训”。这一字之差却代表着很多不同。

从不知道到知道，其实是一件非常简单的事情。而从知道到做到却很难。任何一项沟通技巧的提升，都需要很多的精力去反复练习。就拿倾听来说，讲明重要性是很容易的。但要养成倾听的习惯，就需要经常帮助员工把令人不满的录音拿出来进行分析；把个别人遇到的困难拿出来让大家讨论，从而来做到预见和避免；还要不断的进行关于对不同客户表述方式的模拟演练。这就是练习。

在练习中，有的人顺风顺水，有的人则异常艰辛。从培训课程本身来说，课上的体系化与精彩程度，是学员当堂满意的重要因素。但是从实际效果而言，真正的瓶颈在于“做到”，而不在于课上的“知道”。成人学习的基本原理中，很重要的一条就是“说的越多、记得越少”。这一点我在培训中也深有体会，短时间记忆超过7件事情，是很少人能做到的。大多数员工能记忆3件左右的事情就挺好了。记忆尚且如此，何况做到呢？！那么一股脑的沟通技巧灌输，就不如从“后续练习精力投入情况”倒推回来的“减肥餐”更有效。什么是减肥餐？我的理解就是“少食多餐、避免淤积”。

这样看来，培训其实只是培养中的一个步骤，而且并不是资源的瓶颈。那就千万不能把培训作为目标，把培训课堂满意度当成业绩，不能将培训沦落为“看上去很美”，更不能追求完美到“一个都不能少”。要让员工真正做到“提升”，就要像“减肥”，做到精简的不能再精简。当然，精简不是简陋。精简内容释放出的时间资源，应该使培训过程更加活跃和充分。那问题来了，到底要留下哪些部分呢？如果只有精力提升一个方面的技巧，我们又会怎样选择？这就要具体情况具体分析了。

下面的这个交通图是一个示意。员工沟通技巧的提升就像是开车上路，选择了路径，就等于选择了沿途遇到的各种地标。有的是提供综合动力的加油站，比如换位思考的意识和FAB的掌握；有的是标准化训练的工厂，比如语音语调和发音技巧；有的是充满分类货架的商店，就像倾听训练，要与不同业务密切关联。

而不同类型的员工，也需要不同的起点和不同的路径。客户服务的员工首先要认同换位思考，然后从语音语调开始训练。电话营销的员工可以从起步就培养对FAB的认知和掌握，接着就训练鉴别需求的本事。这每一个地标都完全可以单独成一次课程，而且可以安排后续的跟进去持续练习提升。

随着沟通技能的修炼，员工们会一步一步前行。需要特别注意的是，务必投入足够的精力确保每一步都有良好的消化，这样继续行进才有意义。也许，他们会有所交叉，有所并行。也许他们会遇到沟沟坎坎，还需要阳光心态在合适的时机出现，去挡风遮雨。

总体来说，沟通技巧的最佳培训不是金钱豹的一顿高级自助餐，包罗万象，眼花缭乱。沟通技巧的培训应该融入到培养的过程中，分阶段进行。每一次都需要精简和具体，最好贴近实际应用，与练习和辅导的程序紧密结合。就好像路要一步一步的走，饭要一顿一顿的吃。

有了计划，还要有分角色的执行人。培训课程往往有个讲师，顶多再配上一两个助理或者班主任。这用于1天或几天的培训是可以的。但要想得到有成效的培养，就远远不够了。在员工沟通技巧的培养中，到底应该有哪些角色呢？

首先是讲师。讲师在课程中负责帮助员工意识到沟通的重要性，并且对“什么是良好的沟通”达成共识。通过“启示钟”一类的游戏可以帮助他们意识到哪些技巧需要提升。如果有更多时间，可以做些“传送带”的练习或游戏，让员工对技巧的要点有所感悟。就上述的每个地标而言，这大约需要2－4个小时。在我的经验中，2小时左右的培训是效果最好的。

其次是辅导者。培训做为意识和技巧的导入，会让员工处在“兴奋”状态。这时候他们大多跃跃欲试，希望有所实践。如果实践过程完全交给员工自己去进行，那就容易陷入到“一盘散沙”的局面，缺少对“见效时间”的控制力。无人指导的员工，也很快会因为找不到门路、看不到效果，而失去了兴趣。有些呼叫中心会要求讲师做跟踪指导，可是仅仅“跟踪”是不够的。这个“从知道到做到”的过程，应该投入更多的管理精力。因此，除了讲师以外，还需要一个“辅导者”的角色，去带领员工实践。而承担这些角色的人，自身也需要有良好的沟通技巧做保证，并且对讲师的授课重点非常清楚。

有了辅导者的角色，还需要有人去关注他们与讲师之间的衔接。讲师根据认真的分析调查进行判断（或者由专门的队伍进行分析判断），主导近期沟通技巧的侧重点，也就是确定前面说的某个“地标”。辅导者要按照讲师的安排去组织管辖内员工的实践过程。遇到问题，及时反馈，形成闭环，不断改进。

这时候，我们也遇到一个难题。这完整的培养过程到底应不应该由外聘讲师来主导呢？

这也要看讲师和企业的关系、能投入精力的持续性和分散性、以及每次课程的成本。我个人觉得外聘讲师最好还是只承担其中分阶段培训的工作，或者干脆负责培养内部讲师，因为最了解员工，能投入大量精力去细致分析、跟踪指导、不断修炼的，还是呼叫中心自己的管理队伍。

培训由于形成了独特的营利性行业，已经轰轰烈烈的进行了很多年。而对它与行为改变的关联，一直缺乏足够的重视和成熟的经验。培训也许是人员能力提升的一个必要条件，但绝不是充分必要条件。这个认知和探索，还需要更多有识之士的共同努力与实践。

我们所从业的呼叫中心是一个人员密集、技能密集的行业。培训和培养的问题，就更为突出。而由于每次服务都有独特性，管理者也更难静下心来反思和实验。

其实关于沟通技巧培养的反思还远不止文章中提及的这些，需要更多的探索。而反思得出的道理，也不仅仅应用在沟通技巧上，还可以推而广之，对各类技巧、以及需要员工“做到”的事情，都可能适用。

我也就是抛砖引玉，希望带来更多的思考和讨论。

本文刊载于《客户世界》2008年9月刊；作者单位：中国移动北京公司客户服务中心。

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