服务的利润逻辑
|王建坤|2008-09-19
当公司发现对有形产品差异化日渐困难时，他们开始转向服务差异化。许多公司正是通过其出色的服务获得了可观的增长。正如营销大师西奥多?莱维特所言：“普通产品 (如汽车和计算机)的技术越来越复杂,它的销售就越发依靠其伴随的顾客服务的质量和效用(如展览室送货、修理和保养帮助操作、培训操作人员、装配指导和履行保证等)。
从这个意义上说，通用汽车公司可能是一家服务密集型而不是制造密集型企业，如果没有服务，它的销售就会萎缩。”今天，任何企业无论它生产的有形产品还是服务，都必须视其服务为竞争力的来源。服务竞争力已是企业安生立命之本。
基于服务的商业逻辑
一个企业对市场的供应物通常包含某种服务。这种服务成分可能是全部供应中的较小部分，也可能是全部供应中的较大部分。通常企业的服务供应可以分为五种类型：纯粹有形产品；有形产品伴随服务；有形产品与服务的结合；主要服务伴随小物品和小服务；纯粹的服务。服务与有形产品的组合在现实中变化多端，企业需要明确服务区别与产品的主要特点。
与有形产品不同，服务是无形的，在被购买之前是看不到、摸不着、尝不到、听不到和闻不出的。为了减少不确定性，购买者寻找服务质量的标志或证据。他们将看到的地方、人员、设备、传播资料、象征和价格，作为服务质量的标准。服务提供者的任务就是管理这些“证据”，化“无形为有形”。服务本质上是一种观点和概念，因此服务的创新无法申请专利。
服务的生产与消费同时进行，因而服务不能储存。这是服务的显著特征。服务无法储存，使得服务业不能像制造业那样，依靠存货来缓冲或适应需求的变化。服务供应商只能根据传递系统中的需求变化进行适当的调整。顾客在消费服务的过程中不是被动的而是主动的，他的感受和体验将很大地影响服务的生产。
服务是变化的、容易消逝的。服务取决于由谁在何时何地提供，所以服务是变化的。在服务的需求上上波动时，服务公司就会遭遇机会损失，例如飞机上的空座位，牙医在2个小时内没有病人。由于服务无法储存，如果不使用将会永远消逝。服务能力的充分利用是一大挑战。
正是由于具有上述区别，产品与服务遵循不同的商业逻辑。产品的逻辑是：企业将有形产品作为一种资源提供给顾客，当顾客购买了产品，从而创造自己所需的价值。而服务逻辑则与此相反，企业给顾客提供的是一个过程，在这个过程中，企业与顾客通过互动，共同创造出顾客所需的价值。企业与顾客是服务过程的共同生产者，也是价值的共同创造者。
服务的“利润等式”
在服务业中，成本与收入是不可分割的。同样的资源、活动和服务过程对成本和收益都会产生影响，自然也会影响到利润。因此服务业不能照搬制造业的战略管理方法，否则就会陷入战略管理陷阱。
在制造业，利润就是收入与成本之间的差额。在产品生产过程中，生产（包括生产资源和生产过程）和管理（包括一般管理、人事管理、研究与发展管理、培训、计划和预算过程）被视为成本项目增加的主要根源，而它们对收入的影响却很微小，而传统的外部营销活动如产品设计、包装、人员销售、广告和促销等活动被管理者认为具有促进收入增加的功能。因此制造业的利润公式可以表示为：图1
由这个公式得知，生产率的提高意味着成本的降低和利润的增加，因此企业的战略决策往往集中在如何提高生产率上。一般来说，生产率牵涉两个概念：一是内部效率，即生产资料的有效利用，也即我们通常所说的生产率；二是外部效率，即为顾客感知的企业外部运营效率，表现为顾客感知的服务质量。在制造业，顾客感知的只是生产过程的外在表现形式：有形产品，而不管企业采用什么方法和工艺来生产这种产品。换句话说，其内部效率和外部效率是可以分离的，其战略决策可以分开进行，通过不同的人员以不同的流程来管理内外部效率。
服务业的利润来源与制造业迥然不同。在收入大于服务成本的前提下，利润的来源只有一个??顾客感知的服务质量。根据服务本身的特性，与生产和管理有关的决策不仅会影响企业的内部效率和成本，也会影响企业的外部效率和收入。其中，那些直接面对顾客、具有互动功能的活动会对收入产生影响，那些支持性的活动如后台服务会对收入产生间接影响作用，而那些顾客完全看不见的如办公过程只给企业带来成本增加，并无影响收入。而传统的外部营销活动则不仅仅是收入，更是重要的成本。所以服务的利润等式为：图2
改善资源的生产效率是企业的永恒主题，但必须注意到过去用于完善内部效率的活动，完全有可能对外部效率和顾客感知的服务质量形成负面影响。在追求效率的过程中，员工用在单个顾客身上的时间减少了，顾客的问题无法得到及时解决，这会导致顾客等候服务时间增加，也使得员工可以机动处理的时间越来越少。偏执于提高内部效率的企业，以此建立起来的运营和奖励机制会产生很多偏差。例如，酒店的经理可能由于降低食品的成本而受奖励，但是顾客需要的并不是这些，他们需要好的食品和悉心的服务。企业应当也对这样的行为进行奖励：向顾客提供了顾客认为非常有价值的服务行为。因此对服务企业来说，生产率依然十分重要，但并不是头等重要的事情，企业应对外部效率和内部效率的决策应当齐头并进，以统一和整合的流程进行管理。进一步说，服务型企业的战略计划应首先从能增加收入功能部分的元素入手，同时考虑成本问题。
这不仅是一次战略重心的重要转移，也意味着一种新的管理哲学。在服务型企业，在战略决策集中的前途下，决策权的其余部分应尽可能向一线下放，最大限度地有利于顾客与企业的互动；组织结构应当扁平化，在保证内部效率的前提下，使资源整体配置有利于支持服务一线的运行；企业的激励对象应是为顾客提供高感知服务质量的行为，而不是达到企业所设定的标准行为
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这家伙很懒，什么都没写！
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