财险业呼叫中心建设的风险管理

客户世界|燕霞|2008-08-29

伴随中国金融市场对外的逐步开放，中国保险业正在由国内竞争转向国际竞争。对于财险公司而言，简单的价格竞争已经不足以适应市场发展的要求，新的营销模式成为关注的焦点，车险电销模式便在这种需求下应运而生。平安保险做了国内第一个吃螃蟹的企业，2007年7月，平安推出了国内第一个车险电销专属产品。随后中国人保也获得了保监会电销车险业务的资格，紧锣密鼓地开始了电子商务中心的筹划工作。今年大地车险和太保车险也纷纷进军车险电销业务。

呼叫中心作为电话营销必不可少的信息化平台，也成为众多财险企业的投资点。然而，呼叫中心从开始筹建时就注定要先成为一个成本中心。据资料显示，一个100坐席的呼叫中心硬件设备投资就高达500万元人民币，每年的运营成本也趋近于700万元。而将呼叫中心由成本中心转向利润中心的投资将会更多。因此，建设呼叫中心时进行有效的风险管理是十分必要的。

一、呼叫中心建设风险识别与估测

建立一个先进技术的呼叫中心首先进行需求分析，制定相应的建设目标，选择系统平台；其次进行要领设计，采用先进方案；再次，理顺业务流程，进行详细设计；最后，做好系统安装，启动要求监测。建成呼叫中心后，更多的是应该考虑呼叫中心系统的运营情况，因为它决定了呼叫中心的成功与否。

 
呼叫中心建设过程中将产生各种风险，按阶段识别为：

 
需求分析阶段风险：需求分析是呼叫中心建设的基础和来源。一般来讲，该阶段将决定呼叫中心的建设方式。企业市场规模的大小、业务量的多少及状态等直接影响到建设方式的选择。由于市场的不稳定性，需求分析和预测的准确性大打折扣，因此，在该阶段隐藏着实际业务量与预测业务量出现较大偏差的风险，一旦此风险发生，将会对呼叫中心的运营及业务的开展产生很大的负面影响。业务量不足，将导致坐席闲置，业务单位成本增加，降低了业务的盈利能力，增加了呼叫中心运营负担；业务量溢出，虽然呼叫中心坐席可以充分利用，但是随着溢出量的增多，企业在市场中的形象将会受到影响，同时企业还将面临扩容、系统兼容等多种因素的干扰，使呼叫心不堪重负，效率降低，成为提升业务利润增长率的制约。

要领设计阶段风险：在该阶段，企业将决定呼叫中心的建设规模、技术设备、组织架构及运营模式等一系列环节。此过程中，最容易且是最严重的风险在于成本估算的差异和技术系统与业务模式的不匹配。多数企业在呼叫中心建设成本估算时由于经验的缺乏无法全面预测建设成本，特别是对运营费用的把握常常相差数倍。因此，实际建设成本过分超出预算成为困扰项目执行者的一大难题。这就使得企业对呼叫中心的投入犹如一个无底洞，一投再投，严重影响了企业资金链的正常运转，也为呼叫中心的“成本”角色加重了色彩。此外，很多公司或者系统集成商因为初始投入成本、建设经验或者运营经验等方面的限制，在呼叫中心建设初期很重视技术平台的建设，但忽视了运营思想在系统方案中的体现，在系统建成后，再去完善运营系统，这样极大地增加了呼叫中心的运营和管理成本，也影响到管理效率。

流程设计阶段风险：好的流程设计必须能够体现效率和效益的结合。从企业资源投入能力，流程的层次、范围、规模、价值的角度对业务流程进行界定，谋求系统资源的最优化配置。不合理的流程将会降低项目的效率，更有甚者将会阻碍项目服务水平的提高，增加企业成本，久而久之将发展成为制约项目成长的绊脚石。

安装监控阶段风险：该阶段主要存在的风险在于系统安装的稳定性及性能的匹配程度等。
运营维护阶段风险：呼叫中心作为劳动密集型和知识密集型双重并举的行业，经验对于运营维护起着至关重要的作用。呼叫中心是与客户直接交流的窗口，客户千变万化的特点并非通过短时间的经历就可以全面掌握。因此，丰富的项目运营经验将在很大程度上提高项目效率和降低运行成本。而对于初建的呼叫中心，深入了解企业的运营管理人员往往最缺乏的便是呼叫中心的运营经验。这也造成了呼叫中心运营上的一大难题。此外，呼叫中心一线座席高达50%以上的人员流失率也是传统企业面临的难题。

二、呼叫中心建设风险评价与预防

呼叫中心建设风险评价的方法较多，企业可根据企业运营特点及业务模式选择适合方便可行的方法。纵观国内呼叫中心建设历程，业务量与呼叫中心规模的匹配程度、成本估算的准确性及呼叫中心运营中的经验缺乏是影响程度较高且最易发生的风险。

业务量与呼叫中心规模匹配程度风险的预防

预防该种风险最有效的方法是利用数据来做决策支撑。管理体系健全的企业对成熟业务的市场和规模都有很好的数据沉淀，这些数据将会对呼叫中心的建设起到强有力的支撑。由于通过呼叫中心开展业务需要制定较为规范化的业务流程，相对于传统方式其业务成果易于统计，并且每天数据积累和消耗量都能达到较高的量级，因此，通过在已有数据基础上预测的未来业务的偏差较小，对未来业务的规划有着很好的指导作用。然而，国内多数企业的管理体系仍处于完善过程中，即使是体系健全的企业在决策时多数采用头脑风暴法，基于数据的决策较少。因此，企业在运营过程中对数据的重视度很低，故而真实有效的数据积累也较少。如果基于现有数据进行业务预测，可能导致较大偏差，特别是一些新业务，数据的积累几乎为零，因此，解决该问题的第一步应该先进行有效的数据积累，即可以进行业务测试。商业中的业务测试类似于IPO中的路演，是对即将开展业务的一个演练。将业务短期外包是业务测试最有效的方法之一。

长久以来，众多企业将业务外包的出发点局限于成本的节约，他们忽视了外包另一个显著的优势那就是规避风险。特别是对于那些利用呼叫中心开拓新渠道的企业，冒然投资上千万开展新渠道的风险巨大。若市场前景不明朗将导致投资失败，更为严重的是呼叫中心每年的运营费用也将是一笔很大的投入，因此，企业可以选择将新业务外包，经过一段时间的调查和数据积累，再对自建呼叫中心进行可行性分析，最后做出理性决策。这种运作方式，对于短期项目而言节约了成本，避免了错误性投资；对于长期项目而言在风险防范的基础上增加了呼叫中心的运营经验。

成本估算偏差风险的预防

目前，在业内对呼叫中心建设成本的估算有多种观点，从几十万到上百万的价格差异令人费解。投资成本是投资决策中必须考虑的一个因素，几十倍的价格差距成为决策的一个结石。之所以成本会有如此之大的差距在于各观点核算的标准并不一致，而较为科学且易于执行的成本核算标准为总体拥有成本。

总体拥有成本（TCO），即一次性成本与多发性费用之和在整个项目生命周期中的平均值，它的计算公式为：TCO=(一次性成本+多发性成本)/覆盖项目的整个生命周期。针对呼叫中心行业，TCO主要包括前期投入与后期运营费用，其中前期投入包括职场建设、系统建设和支持性成本，支持性成本需考虑的因素主要包括：

（1）职场地点的距离造成的差旅交通费用；

（2）人员招聘培训费用；

（3）项目执行力度不足造成的变更费用等等。后期运营费用包括固定成本（费用）部分和可变/半可变成本（费用）部分。通常业内对前期投入与后期运营费用有一个3：7的概念。

上述内容构成呼叫中心建设的成本要素，具体来看，这些要素与建设规模（通常所说的坐席数量）、建设目标（成本中心还是利润中心）和运作方式（业务流程从导入到稳定的时间周期）等密切相关。

TCO要素分析方法全面地衡量了建设呼叫中心所需考虑的要素，在此基础上进行的成本估算能较为真实地反应实际发生的费用，为投资决策提供可靠的数据支持。

运营经验缺乏风险的预防

呼叫中心对于一般企业而言都是较为陌生的领域，其有着独特的运营管理模式。企业在进行呼叫中心运营时，面临的首要问题是让谁来负责管理，是内部调剂还是外部招聘。二者皆有利弊。内部调剂的管理层对企业文化、制度十分熟悉，但是，对呼叫中心的运营可能一无所知；外部招聘的管理层对呼叫中心轻车熟路，但是与企业文化的磨合则可能需要较长的时间。目前，业内的多数做法是由公司高层人员总体负责呼叫中心的管理和战略，协调呼叫中心与公司各部门间的沟通与资源配置。另外招聘一名在呼叫中心运营管理方面有丰富经验的高管负责呼叫中心的运营事务，作为呼叫中心战略方针决策的辅助角色。这种做法，一方面避免了内部调剂人员呼叫中心专业管理经验的欠缺，另一方面，也能保证新招聘的人员在公司内部人员带领下尽快深入了解企业文化、制度等。

作者为北京赛迪通呼叫中心有限公司业务拓展部 燕霞

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