金融业呼叫中心面临的机遇及挑战

客户世界 | 2015年7月12日 | 2008年 | 评论已关闭 | 1715

客户世界|李育华|2008-07-15

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金融业呼叫中心作为建立最早、应用最为广泛的呼叫中心，仅仅用了十几年时间就已经进入成熟发展阶段，目前国内各大金融机构呼叫中心发展迅猛，其产业规模、人员数量、管理水平都已达到相当水平。金融业呼叫中心已经成为各家金融机构高效率、低成本服务与营销的重要渠道，在金融业务中发挥了越来越重要的作用。纵观近年来国内金融业呼叫中心的发展历程，总体来说呈现四大特点：

一是设备性能的高端化。

呼叫中心的建设往往与银行核心数据库的建设连在一起，在系统的安全性、保密性和功能实现等方面，对硬软件的要求都很高。目前国内金融业呼叫中心使用的交换机、CTI、录音服务器等硬件设备都处于世界较高水平，同时综合采用Internet、VoIP 、E-mail、WAP、SMS以及视频等多种交互手段，每个席位投资在几十万元，远远高于其它行业的平均值。国有商业银行在最初建立呼叫中心时，一般是以省为单位进行建设，各省的硬件系统和座席人员相对独立，随着业务的不断发展和VOIP等技术的应用，银行开始进行呼叫中心的重新布局，着手推进呼叫中心的业务及人员整合。工商银行在2003年在业内率先提出了“一体化电话银行”的理念，以先进的数据集中系统为基础，将全国30余家分行的呼叫中心业务集中处理，形成了由总控中心、独立行和托管分中心三位一体的全行统一模式的客户服务中心系统，实现了业务运营的集约化，有效推动了电话银行业务发展，显著提高了市场竞争力。

二是运营管理的精细化。

国内金融业呼叫中心发展至今，随着市场的不断扩大和技术的日益成熟，其产业规模也日益扩张，目前已经出现了座席数量超过千人的大型呼叫中心，运营管理模式也逐渐从粗放式向精细化转变，数字化管理模式被广泛地应用到呼叫中心管理中。数字化管理的核心是建立完善的绩效考核指标体系，对运营管理中产生的各种数据进行分析、处理，对未达标事项提出改进措施，促进绩效目标的达成，利用这种方法形成对呼叫中心的有效管理。数字化管理最早通过COPC等认证机构引入国内，通过与金融业呼叫中心自身特点相结合，各家呼叫中心分别形成了具有自己特点的运营管理模式。近年来，各家呼叫中心又开始借鉴六西格玛、平衡积分卡、最小方差管理法等先进的管理理念和思路对运营数据进行分析，将运营管理从对指标、对均值的管理延伸到对差异化的管理，对指标的分解精细到人、到分钟，以此衡量管理工作的稳定性，进一步提高运营管理水平。可以说，以系统资源能够提供的多样性数据为基础，呼叫中心已经成为银行内部精细化管理的先行者，通过将国际先进管理经验和银行自身经营特点的有机结合，目前国内金融业呼叫中心的运营管理水平已经达到、甚至超过了国际呼叫中心高绩效标准。

三是业务功能的综合化。

金融业呼叫中心的初始阶段都是作为银行受理客户咨询和投诉的窗口，业务功能比较单一。随着银行业改革的步伐不断加大，呼叫中心的职能也从传统的服务营能向交易职能和营销职能转化。在交易职能方面，目前工行的人工座席可以提供转帐、缴费、外汇买卖、基金买卖等七大类的代客交易服务，能够帮助客户完成除现金之外的几乎全部交易业务，使客户足不出户就可以实现资金的流动，不但节省了客户的时间，也大大降低了银行的交易成本。在营销职能方面，近年来各银行呼叫中心大力发展呼出业务，除客户回访和催收催透外，营销也成为外呼的重点项目之一，营销内容既包括银行自身的银行卡等金融产品，也包括与保险公司等第三方合作的保险类金融产品，为呼叫中心实现从成本中心向利润中心的转型提供了基础和经验。目前在英国已经有FIRST DIRECT这样没有任何分支网点、完全依靠电子渠道提供金融服务的银行案例，但在国内呼叫中心向利润中心的转型还处于摸索阶段。

四是服务渠道的多元化。

初期的呼叫中心都是以电话做为渠道与客户进行沟通的，随着银行业务领域的不断拓展和客户需求的不断提高，金融业呼叫中心的业务渠道呈现多元化趋势。还是以工行为例，随着网上银行业务的迅猛发展，工行呼叫中心于2004年在门户网站开通了“工行论坛”服务，由工行专家24小时在线答复客户的问题，省去了网银客户拨打电话的繁琐，一经推就受到广大客户的好评；2005年，考虑到客户的许多网上交易是通过B2C形式完成的，工行在淘宝、百度、盛大、新浪等九家知名网站上开通了“工行工作室”，将工行的在线服务延伸到合作伙伴，创造了金融业服务的先河；2007年，工行又在业界率先推出了视频服务，邀请行内及业界的专家以视频的形式在线解答客户问题，进一步提高了客户服务的品质。银行业呼叫中心服务渠道的多媒体化，体现了银行服务以人为本、最大限度满足客户需求的理念，也是银行业呼叫中心领先于其他呼叫中心的重点特征。

中国的呼叫中心发展已经历20余年，积累了丰富的经验，在硬件设施和运营管理上与国外先进的呼叫中心不相上下，但在环境建设、专属产品及职业生涯设计等方面还存在较大差距，也在一定程度上制约了中国呼叫中心的发展。目前银行业呼叫中心面临的困难主要是三个方面的缺乏：

第一、缺乏行业规范标准。

目前国内针对呼叫中心的认证很多，例如ISO、SCP、COPC以及CCOS标准等，每年也有很多呼叫中心的评选，但这些认证和评选对不同行业的呼叫中心没有提供行业标准，使各家呼叫中心难以对同业水平进行评估。针对银行业的呼叫中心，服务水平应该达到什么样的标准？客户的平均等待时长多少是最佳的？客户满意度的衡量方法是什么？不同指标的计算标准是什么？由于没有统一的标准尺度，各家呼叫中心基本上都采用借鉴国际标准与自身情况相结合的方法，难以在同业内进行学习和借鉴，客户也只能通过“打得进、接得通、听得懂”的简单方法对呼叫中心进行评价。因此，由权威部门出台不同行业呼叫中心的衡量标准是目前呼叫中心发展的当务之急。

第二、缺乏职业生涯规划。

呼叫中心是劳动密集型行业，良好的人力资源管理体系是呼叫中心赖以生存和发展的基础，但国内呼叫中心正是在这个方面非常薄弱。目前银行业呼叫中心普遍采用了合同制员工的形式，同岗不同酬的现象大量存在，员工的归属感和责任感较差，人员流失率高，给呼叫中心带来的是培训成本的大量增长和服务质量的波动。同时，各家商业银行内部没有形成呼叫中心员工的流动机制，员工一旦进入呼叫中心后只能在内部转岗，特别是许多员工工作三、四年后出现岗位疲劳期，由于体制限制无法向更适合的岗位发展，呼叫中心成了典型的“青春饭”岗位。

第三、缺乏专属产品支持。

近期各家呼叫中心都在面临呼叫中心的由呼入中心、成本中心向多媒体中心、利润中心的转型，大力拓展呼出业务市场，积极开展数据库营销业务。电话营销必须要具有产品简单、优惠度高的专属产品，而且要有一套不同与柜面营销的专业考核机制，才能充分调动座席人员的积极性，充分发挥电话营销的规模效应。在美国的富国银行，其呼叫中心采用“每位客户8个产品”的营销策略，把专属产品与客户进行合理的匹配，加大交叉销售力度；渣打银行每年会针对呼叫中心设计专门产品，下达营销任务指标，并提供完整的管理办法进行评价和考核，使渣打银行目前通过客户服务中心完成的交易已经达到35%，高于分支机构20个百分点。而目前国内银行业呼叫中心由于缺乏专属产品支持，呼出业务还只集中在客户关怀和催收催透等领域，或是与保险公司合作营销其专属产品，属于业务转型的探索阶段。一旦银行内部推出了专属产品，理顺了考核体制，相信银行业呼叫中心能很快走出现有的困境，更好地发挥出交易和营销的职能，成为银行中间业务增长的又一重要途径。

总的来说，金融业呼叫中心以其先进的技术手段、高品质的服务质量和高水平的管理手段，已经成为国内呼叫中心行业的领跑者，并且已经进入了业务发展的黄金时期。虽然在运营上还面临一些普遍性问题，但我们相信，通过不断的探索和创新，金融业呼叫中心必能够将这些问题逐步解决，为金融业客户服务带来更大效益。

本文刊载于《客户世界》2008年7月刊；作者为中国工商银行总行电子银行中心常务副总经理。

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