电信业的客户体验管理－－中国电信VS中国移动

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1280

|李翊玮|2008-07-03

从客户的角度讲，什么样的支持电话体验才能堪称完美？

如果我是客户，首先想到的就是我的电话应该在几秒钟内由一位客户服务代表接起——是的，一个人，而不是交互式语音响应(IVR)。他或她必须有优美的嗓音，温和的态度，向我问好并为我提供个性化服务。代理应使用我擅长的语言和他专业的知识与我交谈并当场解决我的问题，不要等待和事态的扩大。所有的事情从开始到结束只要几分钟。　

那不是很棒？当然，的确是这样。但很不幸，在我作为客户的生涯里从未遇到过这样的呼叫体验。

事实在于资源有限、客户需求变化多端、所涉问题错综复杂的前提下没有任何企业能够交付上述的完美体验。的确，许多企业正在为尽可能满足客户和使自己身处竞争前列而努力奋斗。可他们的效率如何？也许。服务水平是在持续提高不假。但他们够有效吗？也许并不。均匀的(非品牌化)的体验耗费了太多资源。　

我不得不问一个老掉牙又令人烦恼的问题：为什么要CxM？(所谓CxM，我指的是客户关系管理，客户体验管理或简单来说就是客户管理)简单来说就是借助客户管理使你的客户“感觉良好”。(无论你是想获取、保留客户还是想将他们发展成忠实客户或与之建立有利可图的关系) 很好(或者糟糕)的感觉来自于接触点。如果客户未能记住或回想起他们与你打交道时的好感觉那么对企业来说即便耗费大量资源结果也是得不到半点好处。体验只有在被记住的前提下才有效力可言。　

诺贝尔奖得主心理学家Daniel Kahneman发现人们在一次体验中只会记住两件事：峰值感受(流程中最好或最差的一点)以及终了感受。我运用“峰值——终了规则”将每个子流程上的情感感受按照自然时间顺序连成一根“情感”曲线，如图1所示。

红色情感曲线代表旨在提供全面理想体验的传统方法。蓝色情感曲线反映的是一种资源分配的新方法，它专注于峰值和终了这两个关键点同时将剩余子流程的表现控制在平均水平之下。看似效率较低的那个(蓝色情感曲线) 产生的却是效力更高的体验 (在峰值和终了时产生更为积极的情感和深刻的记忆) ，同时蓝色曲线消耗的资源相当于甚至还要少于红色曲线。　

为了在现实世界中找到例证，我使用了由澳大利亚悉尼CallCentres.net公司和我在中国上海的GCCRM组织联手进行的大陆呼叫中心客户体验调研得出的最新调查结果。

情感曲线——中国移动vs中国电信

从2,010份有效响应中我们发现在被调查的13个行业里电信高居呼入电话体验喜爱(43.3%)和讨厌(29.5%)榜首。而且我们还发现“最喜欢”和“最讨厌”呼入电话体验集中在中国大陆两大电信巨头中国移动和中国电信身上。　

图2的情感曲线分别是中国移动的“喜爱”情感曲线和中国电信的“讨厌”情感曲线，对应于双方整个呼入电话体验18个子流程上的情感感受。(注意，我们只列出了中国移动的“喜爱”曲线和中国电信的“讨厌”曲线来举例说明。) 一次电话呼入体验的所有子流程列表如下：

比较这两条情感曲线你会发现中国移动（蓝色情感曲线）在所有子流程上的效率和效力（绝对意义上的）都远胜中国电信（红色情感曲线）。这也能解释为什么大多数调研响应者将他们与中国移动的呼叫体验定行为“大部分情况下满意”。但从相对意义上来说中国移动却不如中国电信来的有效。两者都没能将资源的效力发挥到极致；它们的情感曲线都太过平和了。我的意思是说他们在每次呼叫体验中各个方面的表现都“太好”（或者太坏）以至于显得“太平均”了；没有让我们看到有针对性的品牌价值，没有令人难忘的、快乐的峰值和终了体验；中国移动甚至没能让客户感受到足够的痛苦(是的，痛苦！)。　

我想到此为止你一定觉得我的想法很有趣，也一定有很多问题想问吧。比如说，如何选取和确认正确的峰值？如何交付有针对性的品牌价值和品牌体验？哪些地方是在浪费资源，哪些地方分配到的资源还不足够——或者到哪种程度？如何设定最佳的痛苦门限？　

你可以通过品牌化CEM系统、定性地处理这些问题。相对比较简单的部分是：“手，”如果你打算借助品牌化的CEM模型评估、设计和实施品牌化体验。比较困难的部分是“头”。想象一下某个呼叫中心主管打算给客户制造一些痛苦，比如说，增加排队等候的时间或将个人服务水平降至行业标准之下。这样，节省下来的资源就可以进行重新分配，用来提高峰值体验的愉悦度(比如说，解决问题)，其结果就是更有效(令人难忘)和与众不同(品牌化)的呼叫体验。是的，你不难想象这位主管即将面临的反应(阻力)。这是一个从“效率”向“效力”的伟大转变！

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