联通两网强行分拆不可取外包思路可以考虑

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1204

|宋俊德|2008-06-27

中国电信（新电信）以1100亿元收购了中国联通CDMA网及相关业务。谈判进行之快是出乎国人意料的。框架协议是签订了，但是大家最大的疑问是能像签字这样顺利把两个网迅速拆分开吗？结论是：不易。

强行分拆不可取

熟悉中国联通网络建设和结构的人都会想到：联通的两张网是一先一后建成的，当建设CDMA网时，GSM网已有了一定的规模，而CDMA网最初的目标是1000万用户，当时GSM用户数已是它的2－3倍了。众所周知，两年前，联通主要的获利是靠GSM网，而投资花费大的却是CDMA网。因此建网过程中从节省投资和统一管理的思路出发，在机房建设、天线架寻址、网络建设和管理、网络的优化，都做了统一设计。

仅仅是两年前，为了便于经济核算和激发两网竞争精神，才对两网分别单独作经济核算。但网络在物理上仍然是一个准统一体。现在如果要把两个网“一刀两断”，谈何容易。由于公用设施、网络、设备、机房、电源、天线架、线路等设备一体化，强行分拆不可取。即使是某些省市部分机房和基站两网是分建的，但也会有藕断丝连的问题。

以外包服务思想为切入点

如何“多快好省”地解决上述问题：首先应该完全相信中国电信和中国联通的领导、专家、工作人员会有很好的解决方案，本文仅从现代服务业的思路提一点建议，供两个公司领导参考。

当今世界各行各业，特别是ICT业，正向着一个新的蓝色海洋进军。IBM作为计算机制造业的领军公司，它抛弃了PC机制造，而大力推动服务业（它也叫服务科学与工程）。几年来，它的服务营业额、纯利润大幅上升，成功主要来自依靠它在计算机制造业雄厚的技术和人才，向产业链下方延伸——IT服务业。IBM的成功也刺激了Cisco、当时的HP、Ericsson、Nokia等公司。

我们举爱立信为例，现在它已成立了全球服务部（Global Service），作为公司三大架构之一，它怎样获利？当然依靠它在移动通信设备制造和相关软件开发方面的实力（技术和人才）向产业链下方延伸，为运营商提供服务。它在欧洲找到了不少运营商，面对他们的基础网络、机房、网管、机站、传输等纯技术性而非运营性质的工作（硬软件）作好承包工作。对爱立信来说，作这些设备和软件的运营维护工作易如反掌，因为研究开发这些设备的技术人员在Ericsson。如果网络一旦出了问题，它要比运营商技术人员解决问题效率高得多。而运营商把这些设备和系统外包给制造商和开发商后，他们可以集中精力研究新业务、新应用、新的商业模式，可以说是各尽其长，是个双赢策略。这就是ICT业在现代服务业中要大力发展的新领域：服务外包和外包服务。

中国类似的事情可否照搬？在还没有重组和分拆时也和一些业内人士讨论过这个问题，我们的华为，中兴，可不可以做些外包服务，把产业链向下延伸？有的同志表示：难！目前运营商对网络、基站管的也不错，再加上运营商人力充足，并无“火烧眉毛”的迫切要求。

不过事情在变化，联通的CDMA和GSM两网分拆，让我们想起服务外包和外包服务的思路，试想如果硬要中国电信建新机房、基站、天线架（特别是天线架址选择，会遇到巨大麻烦），则CDMA建设网周期会延长，投资会加大。

建立第三方公司

这次分拆，因为利益（特别二者未来是竞争对手）会产生一些不必要的矛盾，影响了运营市场的健康发展。因此，笔者建议第三方公司非属中国电信、中国联通外包整个机房，以及相关系统、基站、天线，也可以包含将来要扩容的纯技术性运维方面的工作。第三方不介入两个运营方运营模式、新业务、应用的创新、经营策略等，主要做好不易分开的软硬件设备的运维工作。

第三方公司要向两个运营商做出承诺，“一碗水端平，把两个网都当成自己的网，尽心尽力，并完成各方的考核指标。不泄密，不介入不应介入的经营、策略等内容”。如果做到这些，当然两大运营公司才会放心。更主要的是解决了当前拆分的巨大难题，而且也促进了我国ICT业在走向现代服务业的进程中跨出一大步。

固有的传统方式在新形势下已不合适对联通两网进行分拆，这将是伤筋动骨的大“手术”，或许换个思维换个角度可以有更合适的解决方式，建议用现代服务业的外包思维方式，建立脚点第三方公司加入到联通两网分拆的工作，也许能对解决分拆中的棘手问题提供一个过渡的平台。

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