外包呼叫中心管理过两招
客户世界|卢巧环|2008-06-23
呼叫中心外包在国外已较为成熟，国内在近两年也开始规模发展。大型的呼叫中心在考虑到人员编制、培训管理、系统管理等等成本问题上，会逐步将话务进行外包。国内目前较为大型的外包呼叫中心已经不少，承接着来自国内各个不同城市与行业的业务。这种规模性的发展，不得不让人想了解： 这些综合性的外包呼叫中心的管理如何？他们的服务质量如何？
我们一起简要看看国内外包呼叫中心普遍的问题。
1、 客户是否从外包呼叫中心那里得到了与本地呼叫中心一样的服务体验？
举例：发包方管理者必然都很担心外包呼叫中心的服务质量问题，员工素质问题。在客户端而言，他们是不清楚正在为他们解答问题的是外包呼叫中心的座席代表，客户等待的是专业的问题解答，客户的期望值并没有改变。而发包方则要承担客户满意度调研的结果。
2、 以盈利为目的，针对合同内容，对数据报表进行有利修整。
举例：某些呼叫中心外包管理合同会以每通电话作为金钱核算标准，即规定每通电话的价值，以外包呼叫中心每月总共接通的电话数支付酬金。小部分外包呼叫中心会钻合同漏洞，安排自己公司内部人员不停拨打电话，人为地提高接通电话数。
3、 系统报表字段定义含糊。
举例：发包方一般会要求外包呼叫中心定期发送报表数据，以检查承接方的人员效率情况、对本地呼叫中心产生的效益情况、以及用于核算自己的成本。但发包方经常性会发现外包呼叫中心的报表字段定义含糊，甚至不知是从哪个电话环节中导出的数据，无法进行数据归整。而通常，双方的不断沟通也难以解决外包呼叫中心的“系统问题”。
4、 外包呼叫中心产生对本地效益难以评估。
举例：国内大部分呼叫中心会采用扩展号或IVR转接的方式进行话务外包。由于外包呼叫中心应用的系统较为落后，难以实时导出呼入他们座席的电话号码，于是发包方就很难匹配外包呼叫中心呼入号码与本地呼叫中心呼入号码，很难去计算外包呼叫中心的一次性问题解决率如何，本地的电话回拨率如何。
5、 外包呼叫中心员工素质参差不齐。
举例：国内大部分外包呼叫中心的工作环境较差，福利待遇处于社会下层水平，导致人员流失率高，员工忠诚度极低。现外包呼叫中心的员工年龄均在18－20岁之间，较多为中专毕业学生的第一份工作，跳槽率高。员工的不断离职，使外包呼叫中心频于进行人员招聘工作。为让新员工尽快上岗工作，培训时间通常仅有一周左右，主要培训内容为业务学习，缺乏人员的服务技巧与心态管理培训。这种状况只会导致外包呼叫中心员工不能提供满意的答案给客户，客户很可能会继续回拨本地呼叫中心。外包呼叫中心的价值就更难彰显。
6、 双方管理沟通难。
举例：发包方总希望外包呼叫中心在本地呼叫中心话务忙日或者忙时能够尽量为本地分流尽量多的话务，这涉及到外包呼叫中心的中继线是否足够、排班人员是否可以达到发包方要求等问题。发包方如将大量话务引到外包呼叫中心，而外包呼叫中心的中继线不足，或安排排班人数达不到发包方的要求，话务不仅会回流到本地，而且会影响了客户的感知。这类问题，双方管理者尽管通过多次沟通，也难以在短时间内解决。
7、 外包呼叫中心运营情况难以实时把控。
举例：由于大部分外包呼叫中心的系统无法连接本地呼叫中心系统，故无法实时掌控他们的运营情况，而事后的报表又是由外包呼叫中心提供的，不利于发包方检测运营中存在的问题。
以上为笔者简要提出的目前国内外包呼叫中心普遍存在的让发包方较为头痛的问题。正如文章的第一段所述，发包方为降低服务成本，不约而同的将话务进行外包，这已经成为一种大的趋势。面对这样混沌的局面，我们共同来探讨一下，对于这些问题是否有更好的更有效的解决办法。
笔者将以上的七点问题总结为两类：一、合同细则问题；二、现场管理问题。接下来将详细说明。
一、 规范合同内容，“合同管理，双赢思维”。
1、 更改合同结算方式。
发包方进行话务外包目的有两个，一是降低本地服务成本，二是保障本地呼叫中心接通率。为规避外包呼叫中心钻合同漏洞，建议将结算方式从以每通电话结算改为以接通率水平结算。即合同要求外包呼叫中心每天的接通率必须达到某个服务水平，如“70％/30秒”等作为结算方式。外包呼叫中心为了盈利，自然会安排足够的人员进行排班。这样发包方才能评估外包呼叫中心的人员效率，才能做好本地呼叫中心的人员编排与其他渠道分流方案。
2、评估适合业务给外包呼叫中心。
发包方要承担客户满意度的责任，故不得不考虑应将哪些业务外包出去。正如上文所述，外包呼叫中心存在多样问题，如何可以最大程度减少对客户满意度的伤害？建议发包方可对业务进行评估，将一些简单的、单一的业务进行外包，即能有效简化外包呼叫中心的人员业务培训，又能不影响客户满意度。
3、添加首次问题解决率的考核。
为避免外包呼叫中心的话务大量回流至本地，合同应添加对外包呼叫中心的首次问题解决率考核。首次问题解决率是指在规定的时间内客户没有再次来电咨询的占比，高绩效呼叫中心会将时间定为24小时，一般的呼叫中心则定位2小时。通过号码匹配，即可以测算出外包呼叫中心首次问题解决率的情况。合同中如添加此项内容，外包呼叫中心将会改善他们的系统，以及加强他们的人员培训，客户也就能获得更一致的服务体验。
二、 本地适当扶助外包呼叫中心现场管理。
1、 制定外包呼叫中心现场管理办法。
较多外包呼叫中心为以前的call台变身的，或者是新建的，对呼入外包的现场管理经验较为缺乏。为扶助外包呼叫中心做好现场管理，发包方可拟定外包呼叫中心现场管理办法供其执行参考。
2、 派驻本地人员长期进驻外包呼叫中心管理现场。
可适当派驻1－2名本地有经验的员工进驻外包管理现场进行扶助与督导。这有点“无间道”的感觉，要求外派的员工及时发现外包呼叫中心存在的管理盲区，反馈给发包方，发包方将视具体情况制定相应的解决措施以扶助外包呼叫中心。外派员工同时还有一项职责，即关注外包呼叫中心的报表数据，发现含糊之处需及时与外包呼叫中心管理人员沟通，并反馈沟通结果给发包方。通过这个无间道“刘德华”的监督与反馈，可促进双方更紧密交流。但切记一个前提，这个“刘德华”必须是一个有经验的聪明的员工，可担负起这个重任。
3、 外派员工实时进行数据信息反馈。
为便于发包方及时掌控外包呼叫中心的运营情况，外派员工需定时以短信的形式发送外包呼叫中心的运营数据，时间间隔可为2小时或4小时，或按实际需求灵活设定。只有做到及时掌控外包及本地的情况，发包方才能从容应对话务。
本文刊载于《客户世界》2008年5月刊；作者单位为广东移动客户服务（深圳）中心。
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这家伙很懒，什么都没写！
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