抓好质量控制点 提升服务有效性

客户世界|雷扬|2008-06-16

在做咨询和培训的时候，经常会听到有人在抱怨呼叫中心的管理工作琐碎，往往是忙了一天也不知道都忙了些什么，天天好像是在救火，但是服务质量和管理效度改善甚微。也有人抱怨说由于得不到有效的支撑而使自己的工作很难开展，做得没有成就感。尤其是在质量管理的工作中，发现的质量问题往往是强调再强调，扣分再扣分，有些问题还是会频繁发生，最后连员工都烦了。

我也曾身有同感。在刚开始做呼叫中心管理工作的那几年，总是理不出个头绪来，刚把这边的服务问题处理好，那边人的问题又出来了，等把人的问题摆平，服务的问题又出来了。问题到底出在哪呢？怎么管呼叫中心才能进入良性的轨道，服务才能持续的提升呢？带着这样的困绕，我一边总结经验，一边细心观察问题发生的规律，洞察规律背后的潜在原因，逐渐地摸索出了一些方法，并在后来的管理实践和咨询指导中得到了很好的证实。我自己总结的模式之一是，“在呼叫中心管理中，如果能在关键的时期抓好关键的控制点，那么管理工作就能达到事半功倍的效果，服务质量也能呈现出比较客观的有效性。”

那么什么是“控制点”呢？简单讲，就是影响目标达成的关键事件或关键因素。例如，在质量管理中，使员工很好地按照呼叫中心所制订的质量标准开展工作的控制点有以下几个主要的部分。

第一， 员工应具备符合岗位要求的基本胜任素质，且得到必要的关注和引导。

比如，在投诉处理岗位上，员工的自我情绪管理能力是一项基本胜任素质。这个岗位是注定要经常受到客户负面情绪影响的，如果自我情绪管理能力差，情绪容易激动或个性比较敏感，自我防御性强，那么就很容易造成沟通上的冲突，导致问题升级。所以，这个岗位上的员工首先应该是开朗乐观的，情绪稳定性强，具有较好的心理承受能力，遇到挫折或负面刺激能够摆正心态，关注问题的原因而不是自我的感受。这方面的素质一方面靠员工自身先天的人格特征决定，需要借助一定的测量来评估；另一方面也要同时依靠在工作中，上级或培训师及时给予精神和心理上的关注和引导，使员工能够正确认识工作的价值和自身的使命，在平时工作中能够获得组织给予的安全感和尊重，心理上可以找到一些平衡，这样才能在遇到客户投诉或抱怨时及时关注到对方而不是自己的感受，语言才能够从贴近客户需要的角度去表达，而不是渴望客户配合自己的喜好去说话。否则，如果把一个情绪容易冲动（通常在人格中称为胆汁质）的人或者把一个很敏感自卑容易焦虑的人（通常在人格中成为抑郁质）放在投诉处理的岗位上，就算是质量标准设定得科学周密、管理工作再如何细致入微、奖惩机制多么得严重苛刻，也很难改变在情绪被激发的那一瞬间，人在应激状态下所产生的不良行为。另外，如果组织对员工关注的较少，缺乏沟通和正向引导，员工在工作中找不到归属感和认同感，情绪不能通过自我的调节有效地进行疏导，那么在客户负面情绪的干扰下，就很容易因为安全感的缺乏而产生防御性，诱发内心的危机感和不平衡感，那么冲突就从针对事而转向了针对人。所以从这个问题上看，控制点就是要“将适合的人第一时间放在符合他胜任素质的位置上，并进行持续的关注和引导，使他能够获得工作必须的安全感、归属感和被尊重的感受，以此来降低个人的防御性，从而在工作中有条件充分发挥其个人价值的有效性”。

第二， 质量标准应该是清晰且符合客户期望的。

质量标准是员工执行工作的主要依据，质量标准将直接影响着座席代表对客户服务的方向、准则和力度。也就是说，理想状况下质量标准指到哪里，员工就会走到哪里，否则就会有被扣罚的可能。然而在我走过的很多呼叫中心里，管理者在密切关注员工质量标准执行状况的时候，往往会忽略掉一个很重要的问题：当前所执行的质量标准是否是符合客户实际期望的呢？是否会低于客户期望，或者也有可能会高于客户期望。用低于客户期望水平的标准去规范员工行为，可能会造成员工即使按照标准执行，也不能使客户获得满意的体验。也就是说导致客户投诉、流失、消费力下降，生命周期缩短的原因，并不出在员工工作能力上，而出在质量标准上。另外，如果标准定得高过客户期望，那么不仅员工工作起来难度大，还会增加服务的成本，客户在感受到超过期望的服务后，期望值也可能会被提高，这也会给服务工作造成很大的压力。适度地超越客户期望，给客户一些惊喜是好的，但如果过度，则会导致适得其反的效果。所以，好的质量标准应是贴近当前客户普遍期望水平的，这就需要对客户的期望进行调研，了解客户心目中评价服务的因素，量化客户的期望值和容忍度，评估当前各因素所获得的评价在期望值和容忍度方面的位置。也需要听听客户对于所需要的服务行为的描述，结合企业战略，制订出描述清晰，界定准确的质量标准。这样才能使员工在服务过程中因为执行了与客户需求贴近的标准而容易获得成就感，服务才能算是有效的。

第三，各级管理者和员工对于质量标准的理解是一致的。

有了清晰的标准，需要把握各级管理者和一线执行者之间对标准理解的一致性。有些质量管理者对员工“屡教不改”，“屡说不听”的行为很头痛。问题一再强调，但还是会出现，员工服务的表现总会和标准之间存在一定的差距。这其中的问题可能和每个岗位、每个人对质量标准的理解不一致有关。尤其对于描述不清的标准。例如，有个呼叫中心在提出座席代表语速的问题时，标准是：“语速适中”，对此一线员工、内训师和质检人员可能会有不同的理解。一线员工是从自己说话的习惯角度出发，最容易表达出的语速可能对他来讲是最“适中”的；培训师对此的理解是从量化的角度出发，每分钟达到180-220字的语速是适中的，因为比较符合大部分人的倾听习惯；而质检会从自己监听感受的角度出发，听起来舒服的，客户能够听清、听动、听到的语速是“适中”的。尽管标准只有四个字，但每个人按照自己的一套理解去处理，站在不同的角度，或遇到不同的客户，产生不同的结果。因此，统一对质量标准的理解是重要的。统一的方法很多，我个人常用的方法有：

首先，质量标准根据客户的期望进行重新修订后，质检人员、班长、内训师、相关管理或支撑人员坐在一起，共同学习和讨论质量标准的每个环节。在达成初步共识后，用修订后的标准，挑选一些服务的录音进行现场背对背评分，对评分中存在的差距进行讨论和澄清，以了解彼此之间对质量的理解是否存在差异，并通过沟通缩小差异。这样的讨论需要进行至少3-5次，必要的时候还可以通过考核的方式强化对质量标准的理解，管理者对质量标准理解的一致性直接决定着一线员工的执行方向和水平。因为一线员工在工作中可能接受着来自各个管理和支撑岗位带给他们的对质量标准的培训和指导。

其次，管理岗位对标准统一认识后，将员工分成组进行培训，并分别带领员工进行录音的背对背评分训练。小组之间提取的录音是相同的。管理者先帮助组内员工找到各自评分之间的差异，通过沟通达成一致。另外也要看组与组之间评分方面的差异，找出是培训的偏差还是学员个体差异造成的。再进行小组交叉培训和训练。这样的过程也需要进行2-3次，才能确保每位员工对于质量的理解是趋于一致的。

最后，在知识库中应向员工提供一些对学习和理解质量标准有帮助的标杆录音，或将录音做成动画，配合质量关键点的点评，持续强化员工对于质量标准的认识，这也是非常必要的环节。

以上内容只是在服务质量控制方面多年来个人经验的总结，在实践中起到了比较好的效果。如果能够找到控制点，并在这方面稍微花些时间，质量管理工作的效果就会有很大不同。在从事呼叫中心管理工作的几年里，我发现每一个岗位、每一项工作、每一次与其他岗位的协作，每一项战略任务的部署，都存在同样的情况。抓住工作中的关键控制点，就能达到事半功倍的效果，不仅投入的时间精力能节约很多，服务和管理的有效性也提升不少。所以，在此提出一些经验之谈，希望起到抛砖引玉的作用，管理者多在做事之前考虑一下关键控制点，那么工作的价值和成就感也就容易体现出来了。

本文刊载于《客户世界》2008年5月刊；作者为北京决胜教育咨询有限公司高级职业培训师。

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