变态的满意度调查和呼叫中心

客户世界|唐一帆|2008-06-05

在网上看到一位呼叫中心的座席代表用“变态”来形容满意度调查时，我真不知道该如何形容当时心情。无奈中有些许的叹息，苦笑中又包含一丝认同；总之，想说点什么…

她是这样讲的——

标题：变态的满意度调查

公司规定：每月的11号-20号是做满意度调查的时间。何为满意度调查？就是我们与用户通话结束后，请用户对我们服务的满意度做一个评价！满意度要达到多少才算合格呢！99%以上才能得5分。做满意度调查无可厚非，但是：如果客户给我打一个不满意，我要用40个满意才能补足这个不满意！更让人气愤的是，有些人，明明已经向他解释的很清楚了，他最后还是给你打个不满意！更有一些无聊的人，打电话来专门给你打不满意！！！为什么我们会这么在意满意度呢，因为它与我的工资相挂勾！！！！

企业对呼叫中心的管理与控制真的到了束手无策的地步吗？把满意度滥用到这种地步。丝毫不考虑内容是什么，调查方式如何，效果如何，似乎包上一个“客户满意度”的外衣，就可以名正言顺的用来制裁员工。管理者有没有意识到，哪怕是脑海中一闪而过的一个疑虑——这种方式有效吗？公平合理吗？

当然管理者或许会这样回应，“我们就是要确保她/他（座席代表）能为顾客提供满意的服务啊”。我相信这个“满意的服务”更多的是要求座席代表的服务态度、说话语调、电话礼貌用语、甚至是通过自己专业知识的掌握尽可能的回答客户问题等等（如果真的有问题需要解决，特别是涉及公司体制、流程、政策等方面时决不是座席代表能处理的了）。请问：你自己是否可以非常理性的将座席代表的服务和你对该产品所有的感受清晰的区分开来并对给予座席代表一个“客观公正”的评价呢？反正我是不能。前不久刚好有一个类似的经历。通过某公司的呼叫中心我购买了一份汽车保险，收到快递公司送来的保险单时发现对方将我的车架号写错了，打电话去询问，座席小姐态度很好，电话七转八转到了业务员手中（这时我开始有点不耐烦了），业务员态度也是非常好，表示马上改。一个礼拜过去了，我没有收到任何东西，又打电话去问（准确讲应该是“质问”），对方表示隔天中午12点前一定送到。第二天还是没收到，再打电话（极力控制着自己随时可能爆发的情绪），对方解释可能是快递公司耽误了，请我查询快递公司。我理解这种状况下她也无能为力了。她没有问我满意不满意，但不断问我“请问还有什么需要帮助的？”，我的素质还没有好到这种状态下依然可以冷静区分这一系列事情的发生哪部分应归属座席代表，哪部分应归咎于该公司的管理，只是在一股想要爆发却无处爆发的怨气中，用不耐烦的语气回答她算了算了，没有了。试想，这时候如果她问对我们的服务满意吗？我肯定会大声告诉她“不满意”，但这个不满意决不是指向这位座席代表的，而是指向这家公司，这家企业的！

道理是浅显而易懂的。就算还有人持否定意见，将类似状况归纳到“意外事件”中，那么，我们可以从另一个角度思考，用满意度考核座席代表并与其薪资挂钩，到底起到了什么作用？达到了怎样的管理效果？如果我们暂不考虑它所带来的负面影响，从正面角度看，或许座席代表的服务态度好了，礼貌用语多了。但其次呢？这应该不是管理者想要获得的最终效果吧。通过客户满意度考核座席代表从而提高客户的满意度，并使其持续购买、甚至获得对企业的高认可度、高推荐度、高忠诚度、更好的实现经营收益应该才是管理的终极目标。如果说只是为了改善座席代表的服务态度，那么，是不是还有其他更好、更科学合理更有效的方式呢？至少通过现场的质检人员对通话进行循环监控，用一个定量化的方式进行记录，然后按月统计得分，比让客户直接评价座席代表要公平的多。如果认为一个质检人员难以做到公平公正，那么这个职位就由座席代表轮流担任好了。

问题的关键还是“满意度”。在中国从它被提及到现在也有十多年了，这十多年来可以说这三个字已经被大家念烂了，听烦了；但真正从“客户满意度”中获益的企业却找不到几个。在这个领域从事了近八年的咨询工作，至今为止，我依然毫不怀疑满意度之父费耐尔.科罗思(Clase Fornell,美国ACSI创始人)教授所提出的这一系列管理理论以及被应用到ACSI中的满意度研究模型,包括它的分析技术以及企业的应用成效。但进入中国后，它显然被人为地扭曲了、变形了，为什么呢？相信没有几个人认真探究过满意度作为企业经营管理战略，当初提出的初衷是什么？目的是什么？理论基础在哪里？核心技术是什么？企业能从中得到什么？收获什么？… 包括那些所谓的管理专家。至于企业界吗，我毫不质疑他们经营管理方面的智商，但看看那些满天横飞惨不忍睹的调查问卷或调查方式，再加上调查结果的应用，又很难让人相信这是一个有智慧的管理者所做的决策。被员工称为“变态”的满意度调查一点都不过分！

到了让自己平静下来认真思索的时候了……

客户满意度是需要企业各个环节各个部门共同努力去实现的。简单的用它来考核员工甚至与员工的绩效挂钩毫无疑问是不妥当的，也很难以理服人。如果一定要用，至少应以“部门”为单位。因为，进行满意度研究时，会发现客户的满意与否是由多个部分构成的，各部分又可划分到更细致更具体的内容上，而这些内容通常是由企业不同部门去执行的，因此，我们很容易在一个正确的方向下（让客户对总体满意度做出评价的同时）准确了解各部门、各环节的表现，同时对员工的具体工作做出客观评价。当然，如果一定要将这一结果与奖金福利挂钩，就需要考虑如何将部门奖金分配到个人，个人绩效又如何鉴定的问题。以呼叫中心为例，我们可以通过综合指标如出勤率、迟到早退频率、被投诉次数、质检得分、专业考核得分等其他有必要设置的内容，综合评估各员工的工作表现，并以此作为奖金标准。这里还需要提醒的是，满意度调查的频率不能过于密集，三个月一次是最低要求；同时样本不能重复，否则客户很有可能因为你的“满意度调查”而不满意。这样一来的话，似乎薪资结构似乎也需要调整，三个月发一次奖金是否可行，会产生怎样的正负面效果？满意度调查一定是针对该企业、该产品的一次全面性的调查，企业是否愿意投入？如果答案是否定的，那么，就取消用满意度考核员工的做法吧。

作为企业来讲，如果真正希望通过“客户满意度”这样一个手段去提高整体经营能力、竞争能力并获得持续不断的发展，就需要：

►对已购买客户的满意度进行监控；

►对未购买或潜在客户/竞争对手客户/流失客户进行满意度调查；

►客户忠诚度/客户流失率进行分析。

►在这样一个全面又完整的研究中，企业可依据相关结论，将其应用到：

►资源配置、投资规划中：发现最有效的满意度提升方案，在一定限度的资源下获得最有效的改进效果，使投资成效达到最大化；

►产品及服务规划的调整策略中：通过客户潜在需求的发现以及当前不满意领域的持续改进，提高企业竞争力；

►发现提高市场份额、扩大市场占有率的有效措施；

►发现维护客户忠诚度的有效方案（满意的客户不一定是忠诚的客户，忠诚需要满意度以外更能触动客户感知的手段去获得）；

►绩效考核中（考核企业整体经营能力、持续发展的能力而不是个人。如果一定要作为某个人的考核依据，这个人也应该是总经理，而不是普通员工）。

如何更好更有效的对呼叫中心进行管理，的确是管理者面临的一个挑战。在这样的状态下，盲目的使用管理工具比不使用任何工具后果可能更可怕。谁敢说呼叫中心人员的高流动率和这些不公平的考核方法没有关联呢？

本文刊载于《客户世界》2008年5月刊；作者为科罗思咨询（上海）有限公司总经理。

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