范秀成：制造业服务化

|于大为|2008-06-04

中国的服务业所创造的GDP正在以惊人的速度增长，数据显示，在过去的25年间，服务业所占GDP的总量，从20%左右上升至40.2%，增长近一倍。

“这意味在未来20年里，中国经济结构、经济发展增长的模式会有一个比较大的变化。”复旦大学服务营销与服务管理研究中心主任范秀成教授说，不过，他推断，“在未来的二三十年里，制造业在经济发展中的地位还是不可动摇的。”

在这样的前提下，制造业的服务化就显得颇为重要，这是提升服务业占GDP比重的重要途径之一。

供需均关注服务

早年间，IBM意识到，虽然顾客购买了自己的大型计算机，但整个购买过程并没有因为顾客获得机器、使用机器而结束，购买后的支持和维护是一个非常重要的环节。

这个环节，也恰恰是能够产生更多利润的环节。IBM找到了制造业服务化的关键路径，在过去的20多年间，它一直在强化自己在服务业上的优势，去年年报显示，这家企业收入560亿美元，其中超过一半的收入来自服务业。

“国内的制造业，将目光放在向前和向后的服务上，对其转型提供了可能性。”　范秀成说。

一个典型的案例是汽车制造业，“汽车业相关价值链，有70%在制造之外。”在范秀成看来，上汽在开拓汽车金融业、完善售后服务与维修等的尝试，就是借助汽车业的制造业基础，推进制造业的服务化。

向更深层次探究，“制造业的成本越来越高，人工、原材料紧张，环境、能源压力凸显，初级加工制造业的模式会越来越窄。”范秀成指出，对于那些地处发达地区、拥有创新发展理念的企业在战略上作出新的考虑。

而同质化的竞争也成为推进企业进行转型的重要力量。

这一点，从航空公司的竞争中可以窥见一斑。尽管航空公司并非制造业企业，但在硬件方面的设施几乎能够与竞争对手达到完全一样的标准，差别化极难。在这样的情况下，航空公司欲寻找差别化的竞争手段，就只能从量化难但差异化明显的“服务”入手，管理多个与顾客接触的“关键点”，从而实现良好的顾客体验，获得市场竞争优势。

制造业服务化的另一个“榜样”是银行业，从专注业务到专注于服务，即花更多的时间和精力在与客户的沟通和交流上，消费者的忠诚度提高。

“服务性的行业，其盈利是从这些具有很高忠诚度的消费者那里获取的。”范秀成总结。

而持续对已有的服务的改进，也是制造业服务化需要关注的一个关键点。

在这一点上，制造业仍可以从已经成熟的服务业那里学到经验。比如，尽管从销售到服务的环节上已经形成了一个完整的系统，但是类似国美这样的家电卖场仍然在进行持续的改进。

细心的消费者会发现，在高端平板电视机的销售中，国美不仅仅将价格标注在货架上，还会提供“服务价格”，即注明延长保修期的价格。

克服转型冲突

不过，从“制造”到“服务”，仍然需要克服很多冲突，其中最为迫切的当属文化冲突。“制造产品和对人提供服务，其理念并不相同。”范秀成说。

将以严格为特点的制造文化与以灵活性、主动性为特点的服务文化有机地结合起来，是一个相当大的挑战。

AT&T曾经对员工为客户服务时的流程作了严格的规范，同时辅之以严密的监控，员工在超常的紧张状态下，无法达到良好的服务效果。

“企业在进行服务的规划时，要考虑到临界点的问题，给员工一些空间，避免机械化的服务。”范秀成提醒。

这就需要企业首先借助于标准化的机器设备以及流程，形成服务的基础。而与此同时，也要积累“软实力”，通过对顾客需求的把握，逐步了解顾客的期望值，将期望值转化为忠诚度。

在这个过程中，不可避免的是“服务补救”的问题。范秀成提醒，客户的抱怨是企业提升服务能力的重要依据。因此，企业需要完善其投诉系统和反馈系统，及时予以“服务补救”。

对于企业而言，今天的激烈的市场竞争，已经提供了绝佳的转型服务业的机会；与此同时，服务行业尚没有很多可以借鉴的理论工具与方法，大多数企业在服务的“软创新”上仍大有可为。

范秀成指出，制造业服务化的必由之路在于，企业必须依靠大量的“T型”人才，即既有开发、技术能力，又对客户心理有深刻理解的人才，而对于这些人才的培养和发掘，是目前企业所面临的最大挑战。

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