当IT厂商遇上呼叫中心（下）

客户世界|曾智辉|2004-03-10

DELL，通过呼叫中心与客户建立直接的联系

　 “呼叫中心”是一个含义广泛的一般性术语，而且种类繁多，其中一些用于协助销售、技术支持及客户服务。呼叫中心的重要意义依赖于业务本身的性质以及人们对电话客户互动的需求程度。呼叫中心能够对客户查询与要求做出方便快捷的反应，这一点在电信、金融、信用卡服务等服务行业至关重要。

　　呼叫中心带来的三项重要机会包括：

　　可以使企业在商品售出之后仍然保持与客户的密切关系，并成为与客户持续联系的纽带。

　　提供了一个在商品售出之后继续保持客户满意的平台。

　　为公司提供了一个可以倾听和学习的平台，使其得以不断改善呼叫中心运营，从而为客户提供更好的服务。

　　如果能够把握住这些机会，呼叫中心就会成为建立客户忠诚度的重要工具。

　　以戴尔为例，我们的经营哲学的中心理念是与客户建立直接的关系，呼叫中心为戴尔与客户个人的接触提供了基本的界面。这就保证了我们能够快速而有效地满足客户的需求。客户可通过拨打免费电话，方便地与戴尔接洽，购买产品并获得技术支持，客户对这种方式非常满意。作为一家采用直接模式的公司，戴尔的呼叫哲学是以客户为导向。戴尔站在与客户联系的最前沿，为客户提供了单一的责任点。

　　在我们的观念里，将呼叫中心外包会疏远与客户接触的关系。因为自建呼叫中心可以使我们：

　　根据客户的特定需求来设计呼叫中心与分配资源，并将其与制造、后勤、财务及其他主要功能运作紧密结合以提高效率。在中国，戴尔把呼叫中心设立在制造厂中，充分显示了这一点（在世界范围内也同样如此）。客户关注是戴尔价值链中的一个完整部分。

　　保证我们有效地捕捉与处理从直接的客户接触中得到的有价值的反馈信息，从而极大地增强了客户体验。

    还是以我们戴尔为例，建立我们自己的呼叫中心使我们在设计与集成时能将其与制造、后勤、财务及其他主要职能紧密结合以提高效率，从而保证了我们能够有效地捕捉与处理直接从客户反馈回来的信息，极大地增强了我们自己制定的高标准所带来的客户体验，诸如快速服务解决方案及送货上门。

　　厦门的戴尔中国客户中心于1998年8月在租来的厂房里开始运营，2000年11月，戴尔CCC转移到新的总占地面积350,000平方英尺的永久性厂房。该工厂在2001年3月凭借其采用的高标准而获得了ISO9001 (2000 版)和 ISO14001 认证。CCC的模式类似于戴尔设在马来西亚槟城并于1995年10月开始正式运营的亚太客户中心。

　　尽管直接模式及通过电话进行销售与技术支持还是一个新兴概念，但是我们已经认识到：我们不断进取的团队仍然努力学习客户服务的各个环节并致力于把完美的客户体验带到中国。

    戴尔在中国的呼叫中心与我们在世界其他部分呼叫中心是相似点的：

    拥有两个核心功能：销售与技术支持。

    在整个呼叫管理过程之中都采用以使用者及客户为导向的基础设施、应用与管理程序。

    根据我们的客户及产品划分来管理销售及技术支持电话

    同时，我们保证通过如下方式对中国呼叫中心进行优化以满足中国客户的需求：

    使用足够的具有本地语言能力的人员，从而确保在这一不断增长的巨大市场中对客户做出有效回应。

    在戴尔中国网站上提供采用本地语言的电子化支持及服务设施，以便客户方便地获得参考资料。

　　戴尔的销售及技术支持呼叫中心的背后是一套以客户为导向的程序与基础设施，他们利用了呼叫管理数据库应用软件及电话系统。由于采用了直接的模式与客户界面，戴尔客户关系管理（CRM）独具特色。我们采用了工业标准工具，从而得以轻松执行并有效地降低了成本。在电话基础设施中结合呼叫路由与呼叫存档功能，可以使我们追踪并了解客户呼叫的性质与频率，保证我们及时有效地满足他们的需求。

　　戴尔已经按照我们的客户及产品划分设计了销售与技术支持电话的管理。我们已经划分了高度专业化的小组分别对应于台式机、服务器、工作站和笔记本。他们同时还按照企业、家庭与小型商业客户的划分来提供服务。

    保证人力资源的质量：戴尔处理客户电话或网上咨询的技术人员都是有过客户服务培训经验的认证工程师。

　　总之，呼叫中心的管理需要绝对紧密地与全盘业务目标相结合。在戴尔，由于客户占据中心地位，我们的呼叫中心在设计与管理上也是以客户为中心的。

（文/由戴尔中国有限公司提供）

呼叫中心在联想

　　今天，满意的客户是企业存在与发展的基础。企业之间的竞争就是企业争取客户、寻求客户的竞争，企业必须珍视每一个与客户进行交互的机会来谋求客户的满意。快节奏的生活使我们的客户越来越愿意通过便捷的电话服务与网上服务与我们接触。呼叫中心也成为企业竞争的利器。

    　联想呼叫中心建设

　　联想非常重视呼叫中心的建设与发展。回顾联想呼叫中心的发展过程，刚好包含了呼叫中心行业发展的四个阶段。95年联想向客户提供了电话服务，当时从事电话服务的人员只有三人；98年联想采用了程控交换机，同时人员也达到了42人，使用了800电话；2000年8月基于计算机网络系统的呼叫中心建成，呼叫中心的人员随即发展到200人；2001年4月，联想整合网站和电话中心，建成了互联网时代的呼叫中心。今天的联想呼叫中心，已经拥有300条电话线路，350个座席，500多名工程师，每天接待20000人次的电话咨询；10M的网络带宽，联想网站每天可提供50万人次的网上服务。客户只需一个电话或登陆联想网站即可以得到有关联想全线产品的全面服务。

　　联想呼叫中心的运营

　　能否运用好呼叫中心，关键在于管理。我们知道，呼叫中心内部运营管理有两大因素：一个是人员，另一个是信息系统。呼叫中心的管理首先是人的管理。在联想的呼叫中心，针对咨询人员我们拥有一套完善的LCSE管理体系，贯穿了招聘、培训、考核、激励、发展各个环节。首先,针对联想呼叫中心各种业务的需要，明确定义各关键岗位人员的所需的最低技能，对他们最低技能的定义要确保可衡量、可培训、可考核；在招聘环节，通过多种方式的测试，可以使咨询岗位所需的基本技能得到验证；在培训中设有严格的考核标准，只有考试合格的人员才可以接听用户电话。对每个已上岗的咨询人员，当知识、流程或系统工具等发生变化时，要进行重新的培训和认证考核；一年一度的最低技能认证也可以保证咨询人员的技能的水平；联想呼叫中心对人员形成正向及负向激励，使得适合的人员在岗位上不断发展，达到留住人、发展人的目的，对不适合的人员要主动淘汰，掌握人员补充的主动性。

    信息系统的管理包含两个部分：一个是维护，一个是建设。维护分为前台座席维护和后台系统维护，前后台对于维护人员的要求也是不同的。同时，在联想的呼叫中心，我们建立了专门的系统维护队伍，时时监控系统运行状况，并能及时应对突发问题，保障系统正常运行。在建设方面，我们必须对自己的需求有清晰的认识，这样在开发时才能目标明确，少走弯路。在建设中，我们必须处理好与开发商的关系，理想的关系应该是朋友式的而不是商业伙伴式的。因为在需求书提出时很难把每个细节都提出来，所以在合作的过程中必须能够对新的需求相互达成理解，确保项目成功。信息系统建成后，随着客户的需求和我们的管理手段的变化，信息系统相应会有一定变化，这就需要我们具备灵活定制、自主开发小系统的能力。

    呼叫中心的成本控制

    呼叫中心的运营成本主要包括：人力、场地以及硬件成本和通信费用。其中人力资源是成本花销最大的部分。运营管理规模呼叫中心，成本控制方面是非常重要的。有效的控制成本，就必须考虑以下方面：

    1.业务掌控：呼叫中心的管理人员必须不断研究呼叫中心的业务规律，研究与业务量相关的各种因素，做好业务量的预测，并基于对业务量的科学预测，合理有效的安排人员的工作，降低每一个工作人员的无效等候时间，控制成本。影响业务的因素很多，如在联想，我们发现天气对业务会对业务产生较大的影响，当天气不利于户外活动时，电脑使用增多，相应呼叫中心的业务量也上升，所以天气的因素必须在排班中加以考虑。

    2.人员的能力：高水平的人员不仅能让呼叫中心为客户提供满意的服务，也能有效地节约通话时间，降低成本。当然呼叫中心对人员的业务水平也不能无限制地追求，因为高水平的人员也意味着高昂的人力成本。同时，客户的水平与咨询员水平相差较大时也不利于整个服务过程。我有一个亲身的例子：一次我的一个朋友问我联想网站的网址，我告诉他是www.legend.com（由于职业习惯,“WWW”我念成“3W”），可是他怎么也上不去这个网站。后来我突然想到是不是他在浏览器的地址栏输入的是“3W”呢？结果果然如此。一个简单的问题花费了很长时间才解决。所以我们期望咨询人员的业务水平略高于客户水平就好。

    3.提升座席的利用率，取消固定座席，让不同班次的咨询员共享座席.座席是7＊24小时的，而人员的工作时间是5＊8小时。合理统筹可节约座席的数量。当然我们知道最大的还是人员。这就决定了座席必须有一定冗余，避免因座席资源而影响人员效率。

呼叫中心的应用与发展

    今天，企业为客户提供三种方式的服务：面对面的现场服务、电话服务和互联网服务。而客户的期望是三种服务方式的的有效融合，只需一个电话或点击鼠标，所有的事情就可轻松解决。联想为客户提供一种”一点接触，全面解决”的服务。以产品报修为例，呼叫中心与维修渠道结合，实行全国统一报修，客户打电话到呼叫中心申请维修，咨询员接到电话，通过系统查询维修渠道工程师忙闲状态和备件情况后，合理调配工程师安排上门服务。用户通过登录联想网站可以实时了解产品的维修状态。同时，呼叫中心能够实时了解客户接受服务的进程，任何服务延时和服务质量问题都受到及时控制。服务方式的有效融合是客户服务的一种趋势，也是呼叫中心发挥价值的关健。

（文/联想集团客户信息支持部总经理 张坤生）

                  　全程服务铸造优质品牌

    方正科技呼叫中心自1999年建立至今，秉承北大方正“勤备、严谨、求实、创新”的精神，依托方正科技“全程服务”的品牌和文化精髓，以“优化服务流程，提高服务质量，培育优秀品牌，形成竞争优势，创新服务模式，加速业务增长”做为自己的发展目标和方向，并以谦逊的态度，学习业界先进的理念和方法，不断探索、积极进取、自我完善和发展，并多次爱到广大媒体和机构的关注好评。2003年在呼叫中心行业专业评奖中，获得“2003中国最佳呼叫中心奖”。

    方正科技呼叫中心主要业务涵盖售前咨询、售后服务、报修、投诉受理、满意度调查等。呼叫中心为用户提供7*14小时专业人工服务，客户可通过电话、网络等方式全方位接入。目前日处理用户来电量达到6000左右，网络接入客户不断上升，也显现了呼叫中心网络接入的发展趋势。

    方正呼叫中心运营3年来，在运营管理水平不断发展和完善，保障了客户满意度的不断提高，目前呼叫中心客户满意度已达到95%以上。

    运营管理特色：

    方正呼叫中心在实际运营管理中实施以一线坐席代表、二线业务支持组别和后台管理监控三层支持平台模式，内部实施全面质量管理，运用精细化管理不断提高运营效率。以《电话咨询流程》为主，《疑难技术咨询流程》、《系统安全流程》《满意度调查流程》等流程的不断优化，保障了为客户提供满意的服务。

　　人员管理特色：

    方正科技呼叫中心倡导企业文化理念，在人员管理方面，注重“以人为本，挖掘人员潜力”，并不断灌输企业核心理念，激发员工创新意识，培养团队精诚合作精神，利用团队板报、电子期刊、文化宣讲等活动，加强团队凝聚力、形成主动高效的工作作风，以高昂的工作热情和高度的责任感对待方正的每一位客户，赢得客户来信、来电表扬，体现全程服务“关爱无限，完美体验”的服务理念。

    呼叫中心人员流失率低于业内平均水平，一直维持在低水平状态。较低的人员流失率，稳定的人员队伍、强大的团队凝聚力，提高了工作效率，为公司节约了人力资源成本。

    目前方正呼叫中心已搭建完成自己的一整套呼叫中心系列课程，课程包括坐席代表系列课程、呼叫中心管理类课程、服务理念类课程等，呼叫中心曾向数家知名企业提供培训、咨询服务。

    绩效管理特色：

    在绩效管理方面，呼叫中心强化员工目标观念、注重结果导向和工作业绩，加大量化考核权重，工作效率和工作质量并重。绩效考核后或在工作过程中，主管利用GROW模型和员工面谈，帮助员工达到工作目标要求。呼叫中心在每月评选出服务之星，激励业绩优异者，在呼叫中心内部树立标杆，做到奖罚分明，有效的激发员工工作积极性。除进行各类评比外，重视员工的个人职业生涯规划，让员感觉到成绩被认可

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