信息部门如何向利润中心转变

||2004-11-10

近年来，国内的信息部门在公司中的相对地位已经有了很大的提升，从部门的名称变化中便可略见一斑。最初的名称一般是电脑部，常常是挂在人力资源、财务或行政部门底下；而后慢慢独立发展，改称为信息技术部；现在 <!–

逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色
逐渐从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心
逐渐从以IT职能为中心转变为以IT服务流程为中心
逐渐从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式
其核心变化在于逐渐应用了IT服务管理的思路与做法。

信息服务中心服务模式的界定

信息部门转变为利润中心，其服务模式的界定会是一个敏感问题。在确定服务模式的过程中，有很多细节问题需要解决，突出表现在信息服务中心是否可向外部提供IT服务？

如果信息服务中心只能向内部提供IT服务，由于一般情况下内部用户没有对IT服务的选择权，比较容易形成一种垄断的局面，造成团队上进心的下降。另外一方面，企业在实施大型信息化项目时往往需要大量的专业技术人员，员工的工作积极性与成就感比较强，但在IT投入进入相对平缓期，主要精力放在运营维护服务上时，技术骨干的流失现象会相对明显，技术队伍也缺乏足够的进一步锻炼机会。

如果信息服务中心可以向外部提供IT服务，一则对内服务的关注力下降，容易导致公司内部业务部门甚至高层的不满； 二则对外在市场中的竞争力也不够强。

所以信息部门在走向利润中心时必须做好平衡，找出需要解决的主要矛盾：到底是为了着重将企业的精力集中在核心业务上，还是为了对业务部门的IT需求进行有效的约束；是为了解决信息部门人员的有效激励问题；还是为了更好地体现公司现有IT资源的价值最大化。

信息服务成本的透明度与可信度

定义好信息服务中心的服务模式后，需要开展大量的沟通活动，与公司高层、业务部门、普通用户，以至信息部门的员工进行全面、多方位的立体交流。其目的是要解决一个关键问题，即信息服务的模式与成本必须得到其主要用户或是唯一用户――公司内部业务部门的充分理解与接受。

信息服务成本的透明度与可信度最容易受到业务部门的质疑。在市场上永远可以找到更便宜的供应商，但服务水准则是千差万别的。信息服务中心必须在实施服务的过程中白纸黑字清晰地定义好服务等级协议（SLA），规定服务双方各自的权利、义务与职责，并做好和市场服务成本的比较，借此提供富有竞争力的服务。

由于有了清晰的服务等级协议，IT部门就比较容易从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式。微软公司内部的IT服务就是一个很好的例子。

非IT技术层面的问题

既然信息服务中心是公司的一部分，主要负责对公司内部业务部门的服务与支持，就不可避免会碰到一些非IT技术层面的矛盾：

1）公司政治与结构的影响。在公司需要大规模整合，进行中央集权、优化资源时，集权与分权的矛盾会在信息部门充分表现出来，使得信息服务的有效提供过程变得特别复杂。尤其是外企，在进入中国的过程中由于历史原因往往设立了大量的合资公司，而负责全国整体业务的控股公司则历史相对短的多。这几年，随着中国业务在全球业务中相对地位的飞速提升，大部分外企都对其中国业务进行了大规模整合。在这个过程中，信息部门走向中央集权、利润中心不仅是业务发展对IT服务的要求，也常常是帮助公司走向集中控制、资源优化的一种辅助手段。

2）公司结构性的问题。如何看待信息服务的成本与收益，究竟是从集团公司的整体利益来算，还是从某一家子公司或业务部门来看，会有很大不同。例如许多跨国公司都有全球ERP实施支持队伍，其成本统一分摊对于公司整体来看是非常经济的，但如果单从中国大陆看，分摊的成本常常无法与当地的市场价格竞争。

综上所述，信息部门从成本中心向利润中心的转变需要清晰地界定服务模式，进行充分的内部沟通，定义好关键性的服务等级协议（SLA），充分展现出信息服务成本的透明度与可信度。同时千万不要忘记，仅从技术方面考虑问题是远远不够的，信息服务同样也会体现出公司的政治和结构问题。由于大部分人是从技术角色出身，本土IT职业经理人容易犯这方面的错误。

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