家电企业CRM 危机与契机同在

客户世界||2008-05-12

中国的家电市场正在走向成熟、走向规范，那些通过价格战或通过服务弥补质量的经营策略必然不会成为企业发展的长久之计。中国加入WTO让家电企业的缺点暴露十足。家电企业引来了史无前例的危机与挑战；但从长远来看，家电由于是较早进入国际市场迎接WTO挑战的行业之一，家电企业将会很快领会并把握国际竞争的游戏规则，并且将会在保证技术平和质量水平的基础上，更加重视分销网络的建设、“一对一”营销的实现，以及个性化的“大服务”。而客户关系管理（CRM）正是为这些竞争优势的获得带来了千载难逢的契机。面对着危机和契机， 家电企业必须要改变观念，进行深刻的创新，这是家电企业的唯一出路。而应用价值潜力极大、受众人青睐的客户关系管理（CRM）此时是否会成为家电企业的救命稻草呢？

家电企业的危机

从2001财年的年度经营报告显示，除了海尔、春兰、格力、美的、长虹等几家家电公司实现赢利外，家电行业上市公司的亏损面已经超过90％；一些原来的家电中坚企业的年报已经惨不忍睹。令人略感欣慰的是，根据国家经贸委经济信息中心的消息，2002年前5个月电子行业国家重点企业生产经营状况有所好转，55户电子行业国家重点企业，出口加速增长，5个月实现利润38.5亿元，增长27.1%。其中，5月份实现利润5.5亿元，亏损企业14户，同比增加2户，比1-4月减少2户。亏损企业亏损额1.9亿元，下降37.5%。尽管数据不能说明一切，但家电企业所面临的危机是有目共睹的。

危机一：家电企业急需创新

国家经贸委经济运行局日前指出，中国不仅要成为全球家电的制造基地，也要成为全球家电的创新中心、品牌中心。中国的家电企业目前急需创新，包括技术创新、产品创新、管理创新。技术创新可以说是家电企业的根本性发展基础，在此基础上产品创新、管理创新则是关键。产品创新要求企业“以客户需求为中心”进行产品的设计、创新，为客户提供“一对一”的个性化产品和服务。专家指出，在相当长的一段时间内，中国家电产品的创新将集中在单一功能细化与创新上，而不是集中在超前市场很长时间的技术开发上。而技术创新从来也都是为市场、为客户服务的。盲目搞单纯的技术创新，而无产品创新，只会让企业失去市场、失去客户。  

产品有了，个性化的设计也有了，下面的工作就是怎么让消费者知道你的产品？怎么让产品传达到消费者手里，并提供持续的、个性化的服务，以全面满足客户需求？而这一切的实现，需要企业进行管理创新。这就要求进行管理体制的创新，以及管理模式、管理方法的创新，以满足客户个性化的产品和服务的需求。这也就是要求企业建立“以客户为中心”的管理模式，对企业原有的销售、营销和服务进行创新改革，以适应新的竞争环境的需求。在张扬个性化的时代里，企业需要为客户定制，让客户参与设计，使产品更具亲和力，使销售和服务更具个性，而这些正是企业新管理模式的发展趋势。

危机二：家电企业急需信息化

在中央经济工作会议上，朱总理提出了要加快企业信息化的要求。国务院也组织推广了联想、海尔等企业的先进经验。这是针对加入世贸后中国企业要参与全球竞争的实际情况提出的，对于家电企业，国际市场已经成为重要组成部分，信息化建设工作显得尤其迫切。通过信息化建设，可以使物流、信息流、资金流集成和统一，实现资源优化配置，提高企业管理效益和水平，提高企业经济竞争力。家电企业要注重企业信息化建设，企业信息化对企业的管理、技术、营销实际上是一个综合考验，也是完善现代企业制度的一条必经之路。当然，企业信息化需要大的投入，短期内可能使一些企业感到有负担，但企业信息化毕竟是事半功倍的事，需要有长远的眼光和胆识。当然，搞信息化决不是搞形式化，也不可以攀比，花钱多的并不一定是好方案。企业要量力而行，优中选优。

危机三：市场占有率将不再是最重要的衡量指标  

目前，很多家电企业还是一味的追求产品的市场占有率。但是我们可以试想一下，如果企业是通过价格战而获得市场占有率的提高，那对于企业而言又能有多大的价值呢？按照CRM中的20/80准则，即企业80的利润只来自于20%的客户。因此，企业更应当重视高价值客户，更应当从客户生命周期的角度来真正实现“以客户为中心”的经营理念。企业可以借助于CRM的功能，从客户信息中真正挖掘消费者当前需求和潜在需求。不过现在，也有一些企业开始关心客户动向，但企业是通过竞争对手看到的，而不是真正从客户信息中挖掘出来的。  

有些家电企业也已慢慢地清醒，市场占有率加大并非代表企业自身的盈利能力加强。企业所追求的目标将从“市场占有率”转变为“客户利润贡献率”。只要培育好紧密的客户关系，并不断挖掘具有高价值潜力的客户，就可以产生持续的、稳定增长的利润。 

家电企业的契机

家电企业所面临的危机当中，很大一部分正是客户关系管理（CRM）所能够解决的，CRM可以为家电企业带来营销、销售和服务的创新。

客户关系管理（CRM）起源于80年代初提出的“接触管理”（Contact   Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到90年代初期则演变成为包括呼叫中心与资料分析的客户服务。之后不断演变发展形成今天一套比较完整的管理体系和技术框架。全世界范围内的绝大多数企业都在因为CRM而经历着一场深刻的变革。在信息技术支撑下的CRM不仅改变了企业的管理思想、管理模式和管理方法，也直接影响企业的竞争能力。

如果说企业资源计划（ERP）是为了帮助企业优化内部资源以及相应的运作流程的话，那么CRM的出现则使为了最大化外部的前端客户资源的价值，从而在满足客户个性化产品/服务的需求的同时，提高客户忠诚度和保留率；并缩短销售周期，降低销售成本，增加销售收入，最终实现企业利润的全面提升。这是一种客户与企业的“双赢”模式。CRM管理思想和功能主要体现在销售、营销和服务三个方面。以下我们将主要从销售、营销和服务来谈谈CRM给家电企业所带来的契机。

契机一：互动服务创造价值

目前，国内外知名家电企业已达成一种共识：服务是一个大服务的概念，它不仅仅是产品售出后给用户去解决一些问题或者维修，最重要的是建立与用户沟通，通过与用户一对一的交流、咨询，了解他们的需求，应用到企业的产品开发和生产，使企业和用户的距离越来越近，实现企业持续的发展与壮大。  

因为服务可以创造价值，服务可以：

•  想客户所想，提供客户恰好需要的产品是获取客户的重要内容，是竞争取胜的关键之一。在这里，市场调研机构所起只能初步的作用，更重要的是在日常客户服务中，与客户建立一对一的交流，深入了解顾客地需求，推动产品的进一步革新，提高市场营销的“准确度”。特别是在需求快速变化的时候，更加需要一对一互动建立的“雷达”；

•  在服务中促销。使需求、销售和服务有机地整合，增加收入；

•  提高服务的效率，降低综合成本。每项服务应该像企业提供的产品一样，仔细地评价每项服务的价值和成本（目前只有很少的一些企业进行了这项工作）；

•  提供客户必须的一些增值服务。

在实践中，家电企业纷纷提出自己的服务口号，并在搭建服务网络上积极的努力。但是，家电企业不光要提供客户售前支持、售中、售后服务，包括现场维护维修、退货、退换等等，还需要提供给客户充分的接触渠道（例如电话、电子邮件、网站、呼叫中心等）和能力，及时分析客户的反馈，为客户提供个性化的产品或服务。

而且，企业如果简单地把服务看成一种销售产品所必不可少的手段，仅仅通过加强维修队伍建设，提高服务品质、提升品牌形象，那么服务就只能成为一个成本中心，而偏离了服务创造价值的目标。当然，消费者从自身的利益出发，呼唤完美的服务，完美的服务为商家赢得美好的声誉。然而商家也不可能无限制的去“奉献”，因为过度的售后服务会使商家无利可图。因此，商家也要重视投资回报的问题，应当在服务的成本和服务所创造的价值之间进行权衡，所以商家对服务网络、客户服务人员的选择、服务渠道的选择等一定要慎重。我们的建议是：商家应当充分发挥信息技术的强大功能，建立各种客户服务渠道（接触点），然后对客户群进行细分化，针对不同的客户采用不同的服务渠道和服务方式，这样往往既可以节约成本，又实现了个性化服务的需要。

契机二：“一对一”营销和销售实现企业与客户的双赢

“一对一”营销和销售增强了客户和产品、客户和企业的紧密关系，使企业的品牌得以延续和持久。如今很多竞争者都具备了模仿其竞争对手产品、服务、系统甚至整个过程的能力，仅靠改进产品质量、降低成本已经无法保证品牌差异性的市场定位。广告只是让品牌有了知名度，让客户有足够的信息能够充分地了解产品，但无法长期维持一个品牌的形象。传统的、单一的营销策略已难以奏效，只有通过持久的、良好的“一对一”营销，赢得客户的信任，才能实现“一对一”的个性化销售，才能让客户信任而保持忠诚，从而增大客户的利润贡献率。

在战争激烈的家电行业，已经有很多企业把“一对一营销”当作战争的手段。营销和分销在理论上已经被广泛而一致地认同为可能是一个企业区别于另一个企业的核心竞争力之一，也被业界一致共认为是企业持续发展的利润链中不可或缺的一个环节。让人值得庆幸的是，中国的很多家电企业已经意识到：“一对一营销”应该成为企业的重要准则之一。

而且企业可以借助于网络，来进行网上销售。网上销售的好处在于可以降低销售费用，可以让消费者从种类繁多的商品中定制自己的产品，从而实现简单意义上的“一对一销售”。例如海尔面对个人消费者，可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候星级服务。

契机三：良好客户体系的建设为企业带来长久的利润

到目前为止，家电企业一直没有形成有效的客户互动体系，服务不能真正地创造价值。现在，技术已经成熟了：功能强大的计算机和数据库系统使企业能够精确地跟踪它的每一个客户，并有效地为客户定制接触渠道，让企业尽量使用低成本的接触方式来自动化客户流程并接受客户反馈意见；经过改造的研发和生产体系能够快速处理批量定制的需要。这样的新工具介入之后，使家电企业建立与客户的“一对一”互动交流成为可能，从而使个性化需求带动个性化生产成为可能。应用了现代客户关系理论、计算机技术和互联网的客户服务体系将大大有助于家电企业实现“服务创造价值”这一目标。IT技术的继续进步、IT产品价格的快速下降使得采用新技术的成本很低，技术推动服务，满足个性化的需求，并以合理的成本实现这一目标。

要发挥大服务的内涵，家电企业需要一个强有力的客户体系来保证顾客可以很方便地得到服务，保证企业可以即时建立与顾客的沟通，收集有效信息，指导销售、生产；这个系统既能提升服务质量，又能控制服务成本支出，让服务成为利润中心。这个系统需要实现以下要求：

•  形成企业与顾客的畅通的交流渠道，保证顾客与企业的一对一交流。

•  企业内部对顾客服务请求的快速响应，并针对不同的客户类型制定反馈的基准，对顾客进行深入跟踪。

•  对各类服务数据进行挖掘，把服务渗透到企业的生产、产品设计、销售环节，确保产品、服务与顾客需求的匹配。

•  对服务数据的统计分析，包括客户满意程度，指导企业的生产、销售和营销。

•  改善服务部门的流程管理，有效控制配件、人员，提高效率，降低成本。

•  在全国乃至全球建立统一标准的客户服务，统一管理各地的服务数据，监督服务质量；

•  帮助开发收费的高价值新服务品种，创造新的收入来源。

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