保险电话中心的新趋势与新挑战(上篇)

客户世界 | 2015年7月12日 | 会议会展 | 评论已关闭 | 1133

客户世界|王彬|2008-04-02

中国经济不断稳步增长，十三亿人口的收入水平和消费水平不断增高，庞大的市场潜力使中国成为全球最具吸引力的保险市场之一。面对机遇与挑战并存的未来，中国保险企业需要深化产品、创新服务及业务模式。本文聚焦保险企业在深化服务模式创新过程中电话中心转型的新趋势，分析保险企业的业务、管理及技术特征所面临的挑战，并结合赛迪呼叫丰富的行业经验对保险企业电话中心业务的转型提出建议。

保险电话中心新趋势

国内保险业务新趋势

目前国内保险市场出现了保险消费需求快速增长、结构多元化、竞争规模化、竞争差异化的特点。为了应对市场变化保持企业竞争优势，保险企业需要加速产品、服务以及业务模式的创新。

具体来说，在产品方面力求提供个性化和全面风险管理解决方案，在业务模式方面针对细分市场采用多种渠道进行销售。为了实现这些目标，保险企业需要不断向专业化转型，这种转型要求保险企业实施客户细分、组件化业务模型、企业级全面风险管理、融合业务与技术等一系列变革。因此，国内多数保险企业原有的业务模型在效率、成本和风险等方面都受到种种挑战，这些企业需要顺应市场变化，构建以客户为中心的组件化业务模型（CBM, Component Business Model）。

构建以客户为中心的组件化业务模型存在两个关键点：一是构建共享服务来优化运营模式；二是推进多渠道营销创新。

结合组件化业务模型的分析框架，可以看到保险企业运营模式的优化可划分为三个阶段：流程优化阶段、共享服务和水平重点发展阶段，最终实现组件化后的专业化经营。其中通过构建共享服务来优化运营模式是一种实现支持组件效率最大化的内部专业化模式。通过建设共享服务，保险企业可以实现可扩性高、风险控制度高的稳健运营体系。常见的共享服务模式主要有基于职能的组织类型、基于流程的组织类型、基于产品的组织类型和基于地域/市场/客户的组织类型四种。保险企业可根据业务活动的特征、业务驱动要素和事先确定的评估依据，决定采取何种类型的共享服务模式。在综合考虑了客户服务的集中性、流程复杂程度等其它因素之后，保险企业共享服务的目标组织架构可能是一种混合模式。保险企业可以从标准化和集中运营的梳理开始，逐渐向共享服务转型。

保险营销体制不断发展，从依靠业务团队销售保险产品向多元化方向发展，逐渐形成以“直销、个人营销、专业中介、兼业代理”等多种方式并存的营销体系，其特点是新型销售渠道的重要性逐渐上升，传统的直销方式受到挑战。从保险业务发展的趋势来看，以个人为主体的分散性业务将日益成为保险公司主要的利润增长点。上述特点要求保险企业提供配套的营销体制，传统单一的营销方式将不能适应这些要求。保险企业营销体制创新的主要措施包括：分流直销队伍、建立个人营销制度、建立专业保险中介制度、保险兼业代理合作、产寿险交叉销售、电子商务（新渠道）；其中，电子商务模式在短期内暂不会成为各家保险企业倚重的销售渠道，但可以成为宣传公司品牌、扩大市场影响的有效手段。构建电子商务（网络、电话等）新渠道营销模式成为推进多渠道营销创新的重点。

综上所述，保险企业需要根据自身战略规划，逐步构建共享服务来优化运营模式，并推进多渠道营销创新，以加速向以客户为中心的组件化业务模型的转变，从而在复杂多变的市场环境中保有持续的竞争优势。

电话中心业务转型

传统保险电话中心，主要承担通过电话为客户提供相关服务的职能，对电话中心的定位属于完全的成本中心，电话中心业务相对独立，与其他业务之间的互动较少。随着保险业务出现向以客户为中心的组件化业务模型转变，其电话中心的业务范围、业务模式、管理模式、技术架构等都将随之出现转变，另一方面电话中心业务、管理及技术的不断发展也影响着总体业务模式的转变。总的说来，保险电话中心业务的新趋势主要体现在三个方面：业务综合化、流程标准化及管理扁平化。业务综合化是指国内保险企业电话中心业务范围受保险整体业务向以客户为中心转型的影响在其深度和广度上都有长足的发展。保险电话中心业务综合化的趋势主要是受到以下因素的推动。

首先，随着电话中心在消费者日常使用习惯中逐渐被认可和重视，电话中心成为广大消费者享受保险企业所提供服务的主要方式，这使得电话中心不断积累着大量的客户信息，这些信息包含了客户资料、业务信息、客户反馈乃至竞争对手信息等。是这些信息让电话中心有机会在整个保险企业内部提高战略地位、加强与其它部门间的联系、扩展所从事的业务范围。据统计，在过去的五年间，使用电话中心享受服务的保险消费者的占比从不到10%迅速提升到超过85%，而一个保险电话中心的平均电话处理量从每天不到1000通发展到每天超过10000通，保险电话中心中所储存的来自客户的信息规模至少翻了100倍。这些数据说明电话中心正日益成为保险企业与客户之间互动的必要手段。

其次，保险电话中心业务模式从完全被动的接受客户咨询投诉的单一模式，转变为处理理赔、变更、客户回访、客户关怀、市场宣传、产品推介乃至主动营销等的综合模式。据统计，在过去的三年中，电话中心所处理的业务种类翻了五倍，特别值得关注的是，电话中心和网络等业务模式的融合正形成新的保险电子商务的业务模式。

最后，电话中心技术的发展，加速电话中心技术与业务的融合，使电话中心业务向更深更广发展。随着电话中心技术的发展，电话中心已经由名副其实的通过电话与客户联系的“电话中心”发展为通过电话、短信、E-mail、传真、WEB、及时通讯甚至视频与客户互动的“联络中心”；SOA使得电话中心的业务流程能够更好地与保险企业信息环境中的其他构件灵活整合；而商业智能技术的发展使得对来自客户的信息分析以及基于这些分析的辅助决策成为可能。

保险企业电话中心业务流程的标准化则是从自身业务发展和总体业务趋势两个方面来体现的。电话中心业务在保险行业经过多年发展，特别是在咨询、投诉、理赔、变更、回访等业务中已经逐渐形成相对固化的业务流程，而不断成熟的业务流程引擎技术帮助将这些业务流程固化下来。同时，保险整体业务正向组件化业务转型，这就要求电话中心业务能够在业务流程上实现标准化，便于将电话中心业务与其它部门间的业务进行整合。保险企业通过构建共享服务的模式优化运营模式，其中电话中心的全国集中成为主要趋势，电话中心大集中带来的必然趋势是业务处理的统一、客户信息的统一以及技术平台的统一，这些都有助于推进业务流程的标准化。

当然，电话中心的全国集中必将给电话中心的管理带来压力。构建共享服务来优化运营模式带来的必然结果是电话中心管理层人员比例减少，普通座席的绝对数量由于全国集中而成倍增加，因此电话中心管理的扁平化将成为必然。电话中心管理的扁平化对电话中心的人力资源和技术平台都提出了更高的要求，一方面要求电话中心的管理人员拥有更高的管理水平，每个管理人员都将成为管理和业务运营过程中的关键点；另一方面要求电话中心的技术平台在业务处理、统计分析和辅助决策方面有更加突出的能力，以便支撑扁平化的管理架构。

保险电话中心业务随着自身发展以及保险业务总体转型的趋势而呈现的业务综合化、流程标准化以及管理扁平化的趋势将给电话中心业务开展的各个层面都带来新的挑战。

作者王彬工作单位赛迪呼叫中心

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