大型呼叫中心管理之携程经验

客户世界|本刊记者/曹剑 雷伟艳|2008-03-31

大型呼叫中心管理之携程经验

——携程旅行网副总裁孙茂华访谈

在2000年我进入携程工作时对“呼叫中心”了解不是很多，从管理4人客服热线小组开始边学习、边建设。现在，携程已有了酒店预订、机票预订、度假预订、客户服务、商旅预订五大板块，拥有2400座席、近4000人的呼叫中心队伍。

我想携程呼叫中心的发展也一定程度上展示出了中国呼叫中心行业的发展。现在中国大型的呼叫中心已经很多，特别是在金融业、电信行业和旅游业，经历短短十年的摸索，各自都已经积累了自己丰富的经验，加之行业机构组织的论坛和会议，加强了业内的学习和交流，全行业的业务和管理水平都提高很快。

由于客户对服务的期望越来越高，没有好的服务水准的呼叫中心很难获得客户的认可，因此大家都在努力提高服务和管理，确保在竞争上的优势。携程呼叫中心的管理也从最初依赖个人能力发展到现在，形成一整套相互平衡、相互制约的管理体系，并通过平衡记分卡、6西格玛、胜任力模型等工具和手段，一步一步努力把服务管理提升到一个新的高度。

我认为大规模的呼叫中心完全符合了服务2.0的各项特征——以高科技为手段，在组织、功能等方面对传统服务业态进行模式创新、管理创新、内涵创新；以交互性、工具性、体验性为特点，实现大规模、可复制的个性化或标准化服务。

从携程本身的发展历史来看，经历了从20个人以下的服务小组到百来个人的小型呼叫中心，一直到现在几千个人的大型呼叫中心，我感到规模愈大，以下几点愈是明显：

（1）流程分工明确，日趋精细。像携程这样不仅仅提供帮助信息，而且要进行预订服务的大中型呼叫中心，业务知识复杂，培训比较难，而万一出现差错后果是很严重的。只有设计完善的流程，员工才能各司其职并易于培训，达到容易复制的效果，才能满足迅速扩张的需要。

（2）规模效应突显。大型呼叫中心在人员调配、效率提高上比小呼叫中心反而更容易些、更灵活。

（3）对科学管理的要求更高。小型呼叫中心可以进行亲情式管理，而大中型呼叫中心则需要进行更科学的管理、监督、控制和改进，需要更多的方法和技巧，不然无法掌控整个局面。

（4）技术的支持愈发重要。由于呼叫中心要面对的是区域化客户，无论是运营管理，还是系统支撑，都呈现复杂化的趋势，如果没有成熟的技术支持只能事倍功半。

（5）需要更重视公司文化建设和人员梯队建设。大型呼叫中心基本都会经历一个快速扩展的阶段，在这个过程中，会出现管理人才脱节的情况，有很多管理岗位没有合适的人才。这也是呼叫中心在规模膨胀过程中经常面临的一个难题。对此，携程的解决方案就是加大力度进行内部选拔培训，培养一批管理实习生作为储备人才，同时也大力吸收呼叫中心以及行业的管理人才，三管齐下以满足日益增长的人才需要。

大中型呼叫中心在管理中还会面临服务一致性的难题。做好服务的一致性，要解决好三个问题：（1 ）建立服务一致性的氛围；（2 ）服务流程和制度要做到精细化；（3）服务管理制度要有效执行。切实做好这三点，上千人的座席代表并不比几个员工难管理。当然这三点说说容易，做起来还是比较辛苦的，其中，特别要避免的是过分死板的流程和管理。

大中型呼叫中心在制度和流程设置上我觉得从原则上看和小型呼叫中心并没有很大的分别，都需要以客户为本、找出客户的需求并随着客户需求变化及时调整。

但是大型呼叫中心在流程和制度上的设置和变动上会更加谨慎。像携程这样的大型呼叫中心即使在流程上只更改一个细节，对成本、对客户体验的影响都会很大，因此我们在做决策时都是非常谨慎的，不再和从前一样凭感觉行事，而要经过很仔细的量化分析才做最后决定。规章制度也是如此，公司大了，各种年纪、形形色色的员工都有，制定规章制度的时候也需要通盘考虑大部分员工的利益和接受程度，不能由领导层拍拍脑袋就算。制定好流程规章制度以后，执行倒是需要很大的精力和一丝不苟的精神，否则层层落实过程中，每层稍微有点走样，到基层就完全变形了。

对于大规模的呼叫中心来说，仅仅依靠科学管理还是不够的，必须从上到下都贯穿落实公司的文化思想，才能发挥大家的主观能动性，最终提供最好的服务。我个人很喜欢的一句话是：“员工百人，我身先士卒，员工千人，我监督管理；员工万人，我只有文治”。国内座席代表的一个普遍现象是人员年轻且缺乏社会经验，“80后”们还没有形成自己的人生观、世界观，崇尚个性，思想容易波动，因此需要从上到下，把抽象的文化建设具体到一线员工的实际工作实践，和他们的工作生活贴近，深入到他们的内心。携程各呼叫中心部门经常会搞一些相关的文化活动，比如评选最佳文化案例等，带动部门内的良好文化风气。另外，大型呼叫中心管理层级比较多，为了避免基层的呼声传达不到管理者，我们建立了多渠道的沟通和反馈机制，员工可以通过邮件、接待日直接向高层反映问题或提出建议。这样不但能解决问题，还能发现人才。

为了强调秩序和行动的统一，在国内，大型呼叫中心较为普遍的奉行准军事化管理思想，但适当地引入人性化的因素也是必需的。

首先，制定规章制度和流程的原则需要人性化，把对客人服务的要求和员工的利益结合起来，才能让员工顺势而行，达到人性和纪律的统一；其次，制定规章制度的过程需要人性化，让基层员工多参与和多沟通，才能制定出大家都愿意遵守的规章制度；第三，需要更多地体现管理者的人性，小组活动、部门年会、管理者午餐等都是管理者和员工沟通的好机会；第四，工作环境尽可能人性化，在和服务无关的地方比如员工着装、桌上装饰等等，携程的规定是比较放松的，让员工各显风采，获得轻松愉快的上班环境。

呼叫中心的主要管理指标，在业界都是统一的。在落实上，大型呼叫中心更注重以下几点：

（1）分工更加明细，绩效管理涉及的人员更多。整个呼叫中心的运营指标要分解到多个角色和岗位，在绩效指标的设计上要合理设置，要兼顾整体运营指标的实现和各岗位指标的协调，避免大家只关注自己的指标而忽略部门运营的整体目标。

（2）更强调数字化管理。呼叫中心运营的情况绝大部分可以通过呼叫中心的统计数据来体现，可以通过指标的变化情况对管理进行监控。同时通过实际运营的指标数据，可以更加客观的评价团队的运营和管理状况。

（3）更强调绩效的实时监控。事后监控是一个滞后指标，指标出现也代表实际结果已经发生，所以我们采取的基本都是补救行为。对于大型呼叫中心而言，影响范围较大，所以，大型呼叫中心绩效管理中更加强调实时管理，进行及时调整。

本文刊载于《客户世界》2008年2-3月合刊；根据本刊记者对孙茂华女士采访内容整理编辑而成。

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