企业外包之道(上)

客户世界 | 2015年7月12日 | 文库 | 评论已关闭 | 1120

||2008-02-20

IT离岸外包的出现彻底改变了斯科特·麦克凯(Scott McKay)的工作内容，甚至也改变了他的上班时间。作为人寿和不动产抵押保险公司私人按揭保险公司(Genworth Financial)的首席信息官(CIO)，麦克凯现在每天早上6:00~6:30就到达办公室，他需要在美国上班时间之前的这两个小时和位于印度和欧洲的IT团队沟通，包括员工和外包服务商。麦克凯做的第一件事是查看feed，阅读定制的印度要闻以及其他私人按揭保险公司业务直接相关的世界新闻。

10年前，私人按揭保险公司仅将少数IT项目离岸外包，时至今日，其海外IT项目已增至近半。但是麦克凯不太喜欢“离岸外包”这个词，和大多数CIO一样，他喜欢说“全球化”。“离岸外包的概念将继续弱化，”他说，“我们将转而关注全球化。”

那么这到底意味着什么呢?随着IT离岸外包进入第二个10年，全球化已经不仅是委婉地指代“廉价外国代码”。虽然便宜的价格仍然是重要因素，但是北美和西欧的公司，至少那些曾经通过离岸外包尝到甜头的公司，已经开始与离岸外包服务供应商(下称离岸供应商)打得火热——他们会把离岸供应商的问题当作自己的问题，比如，试图帮助供应商提高员工忠诚度。在成本与结果控制方面，发包公司将更多权利下放给离岸供应商。他们还缩短了合同周期，将奖励办法与商业成果更紧密地结合起来，并且将更加重要的工作放手给离岸供应商。

《Information Week》500强的商业科技创新公司中，有三分之二称他们将IT工作离岸外包，而2004年这个比例仅为43%。咨询公司NeoIT公司估计，全球最大的2,000家公司中，有75%目前采用离岸外包，占用其20%的IT预算。这一比例在未来几年有望增至40%。

精简成本通常是外包的主要驱动力，但是随着美国企业越来越依赖国外市场带动其利润增长，他们开始重新考虑包括IT部门在内的员工部署问题。对于私人按揭保险公司的麦克凯来说，IT员工的全球化分布是紧随业务全球化的自然结果：目前公司利润约有30%源自美国之外，预计到2010年将增至50%。《Information Week》 500强公司中，大约四分之一声称在扩大其位于中国、印度或亚洲其他地区的IT运营。

随着离岸外包进入第二个10年，新的风险来了。CIO必须理清思路学会培养下一代IT领导人。由于离岸外包比例日渐增加，未来的IT人士和项目经理们将无法获得今天这样的实际系统工作经验及对公司的深刻认识，进而影响到职业发展道路。而且，将更多战略性项目与业务流程项目离岸外包后，发包公司必须具备更强的供应商管理能力，否则他们将更大规模地重复过去10年曾经出现过的问题，包括成本意外增加、代码不合要求、供应商不具备执行合同的能力、延误执行新系统等。在印度，外包成本不断攀升，员工损耗率已达到12%甚至更高，因此离岸供应商需要全力争夺优秀人才，就如同在美国一样。

转换“血汗工厂”观念

CIO们往往提及下面一些离岸外包的变动因素：这不仅仅是关于廉价劳动力——请注意“仅仅”这个词。NeoIT公司的董事长阿特尔·瓦史斯塔(Atul Vashistha)曾认为，离岸外包的目的仍是降低成本。如果不能将成本降低20%~30%，公司就不会选择离岸外包。但是情况日渐复杂，离岸外包的重点转移到了获取特定技能、应对商业周期的波动[联邦快递公司(FedEx)CIO罗伯·卡特(Rob Carter)称其为“可变产量”]、以及将特定工作的成果与部分付款挂钩等。

“IT工作的组合方式也发生了重大变化，我们依靠印度为最新平台提供最新技术，”英国电信集团(BT Group，下称英国电信)下属英国电信批发公司(BT Wholesale)的CIO克里弗·瑟利(Clive Selley)这样表示。过去15年里，他一直与印度服务提供商合作。英国电信批发公司除了将日常程序维护外包给印度服务商之外，更重要的是，他们也在与印度信息系统技术有限公司(Infosys)、塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services，下称塔塔咨询服务)和Tech Mahindra公司等就客户端项目进行合作，例如控制宽带业务流程及“通往现金”流程系统，从潜在客户表现出兴趣开始，直到下订单，完成工作，并且最终付款为止。瑟利预计，英国电信批发公司将把更多这类“跨越种族、流程和技术的全方位客户体验”项目外包出去。

越来越多的公司开始接受这种理念。今年，40%的《Information Week》500强公司称他们将把业务流程外包，而2004年这一比例仅为17%。塔塔咨询服务称其上一季度的维护和应用程序开发利润占总利润的比重首次降低到一半以下，而控制业务流程、管理基础设施并且提供IT咨询的合同则成为目前的主要利润点。

隐性成本是发包公司在过去10年遇到的一个大难题。很多公司发现，如果将外包之后的管理时间和返工成本计入产品成本，节省的费用根本达不到预期值，他们当初并未意识到这一事实。鉴于这个原因，今天的发包合同较少与工程师人数及工作时间挂钩，转而与成果挂钩，用项目的成果来衡量合同价值，包括新产品带来的利润和在IT架构支持协议中满足系统运行所要求的能力，对于保险公司流程外包(BPO)来说，还包括处理客户保单的数量。

埃森哲咨询公司(Accenture，下称埃森哲)在印度办事处的合伙人潘卡·瓦依希(Pankaj Vaish)认为，目前越来越多的业务流程外包合同将重点放在降低成本和业绩评估上。所以埃森哲的合同有可能重点考虑以下两个因素：是否将应付款项周期从通常的30天缩短至25天，以及由此增加的现金流。埃森哲印度雇员有望于今年达到3.5万人，超过美国本土员工人数。

这与过去是天壤之别。离岸外包的大规模出现始于上世纪90年代末，当时美国企业惊慌失措地解决计算机千年虫(Y2K)日期栏问题。2000年终于来到，而灾难没有发生，美国公司开始相信“印度人可以干好工作，”NeoIT的瓦史斯塔说。两年后，美国经济陷入低谷，CIO们被迫削减IT预算，很多人重新把目光投向离岸供应商。随着商业投资减缓而外包比例增加，美国IT界失业率高达5.5%以上。美国劳动统计局(Bureau of Labor Statistics)的调查数据显示，程序员的工作在两年内减少了20%有余。同时，印度外包公司蓬勃发展起来：目前印度最大的IT服务提供商——塔塔咨询服务——1996年销售额已达到1.5亿美元，去年的赢利则高达43亿美元，年均复合增长率超过100%。

离岸外包失败的案例不时发生，但由于影响不大，公司们没有声张，而是另择外包商重做了事。有些公司受失败经历的影响，把工作拿回公司内部来做。这些情况今天仍然存在：《Information Week》500强公司中，20%称在过去一年已经把外包工作重新分配至内部。由于程序员不理解公司需求，而且IT团队不习惯为外部公司撰写详细工作要求，外包供应商交回来的代码常常不合要求。“如果程序员写的内容根本是错的，那么不管程序员多么优秀都无济于事，”通用汽车公司(General Motors，下称通用汽车)的CIO拉尔夫·斯兹简达(Ralph Szygenda)说。该公司已经有10多年的IT外包经验。

这些问题没有让发包公司望而却步。《Information Week》500强公司中，36%的公司在过去12个月里加大了外包力度。外包服务商面临的最大风险，是在维持廉价劳动力优势的同时保持与业务同步增长，保证拥有训练有素的强大团队以交付优质工作。一些客户已摒弃前嫌，伸出援手，与外包服务商建立起更亲密的关系。

天弘公司(Celestica Inc.)是一家年销售额88亿美元的电子制造商。当朱迪·波依利尔(Judy Poirier)于2006年4月作为IT副总裁加入天弘公司时，该公司刚刚结束了一个失败的外包项目：一年前，天弘公司将IT基础设施的管理和支持工作外包给一家印度供应商(波依利尔拒绝透露该家公司名字)，这家印度公司缺乏足够人力，并且花费过长时间培训员工，结果导致大量员工离职。最终，天弘公司将大部分工作收回加拿大总部。

尽管如此，天弘公司没有将离岸外包全盘否定。公司聘请波依利尔的部分原因便是帮公司找到业务外包的正确思路。2005年底，天弘公司把一项一次性SAP定制开发项目外包给HCL技术公司(HCL Technologies，下称HCL)。由于印度公司在SAP应用程序开发方面技术成熟，这种做法使风险得到控制。这次项目获得了成功，而波依利尔今年计划外包更多开发工作。波依利尔说，她正在把更多工作交给HCL，因为这家公司具备与天弘公司合作的能力，而且具有在动荡的印度劳动力市场中留住优秀员工的企业文化。

作为离岸外包目的地，印度目前面临着人才损耗的风险，这也是发包商的最大忧虑之一。在2007年3月31日结束的财政年度里，Infosys公司雇用了30,946人，但流失了约11,000人。塔塔咨询服务仅第二季度就雇用了12,523人，同时却流失了3,200多人，还计划于本季度招聘9,000人。去年底，塔塔咨询服务启动了一项计划，通过为期7个月的激励培训项目，将理科毕业生培训成Java和.Net方面的软件专业人士。上个季度的结果表明：公司新招员工中大约一半是“培训生”，其中理科毕业生约占20%。国际商业机器公司(IBM)到2007年3月为止有大约53,000名印度员工，在6个月里招聘了大约1万名。埃森哲2006年计划雇用8,000名印度员工，2007年这个数字上升到35,000。

HCL则采取了一些激进的人力资源管理措施。公司用“员工至上”取代了“客户至上”。如果某个员工对公司或经理有意见，可以发送一份电子问题单——就像很多IT支持中心用的那种——责任经理必须在24小时内给予答复。公司还有一个对所有员工开放的内部网页，供员工对任何经理进行评价。“通过这个项目，他们得以在这个流动性极强的人才市场里留住优秀人才，” 天弘公司的波依利尔说，她正在让HCL的员工和天弘公司在墨西哥和亚洲的员工通力合作。

有了两年的外包应用程序开发的成功经验，波依利尔现在准备让HCL协助公司进行IT系统的重大升级，从事价值更高的技术路线图开发和系统设计，以及软件开发和执行。“他们已经和15家客户合作完成了15个类似项目，我们之前没有这样的经验，”她说。

人才，人才

虽然IT服务提供商竭尽全力留住员工，外包经验丰富的公司从教训中明白，不能完全依赖供应商来保留员工。

私人按揭保险公司公司的很多IT工作在印度完成，基本上外包给3家公司：Patni计算机系统公司(Patni Computer Systems)、萨蒂扬计算机服务公司(Satyam)和简柏特公司(Genpact)，后者是从通用电气公司(General Electric，GE)分离出来的一家印度公司，曾经为通用金融公司提供业务流程服务。5年前，当印度员工流动率增大时，私人按揭保险公司意识到问题出在夜班。为了向美国客户提供服务，印度员工需要在晚上上班，很快便疲乏不堪。在炙手可热的人才市场中，他们完全可以找到一个白班工作。2003~2006年，私人按揭保险公司启动了“日光项目”，将夜班的大部分工作量转到白天，这意味着把呼叫中心之类的部分工作拿回美国，并且调整工作流程，将工作在不同时区间转换。现在回头来看，“夜班只能节省短期成本，而无法使公司转变成真正的全球化公司，”麦克凯说。

泰瑞达公司(Teradyne，下称泰瑞达)是一家半导体测试设备制造商，在1990年代晚期因为Y2K补救工作开始离岸外包。其外包人员中，70%的员工在印度，约200多人，其余30%在美国，他们很多人仅持有在印度签发的短期工作签证。HCL负责基础设施和桌面支持以及程序开发。泰瑞达的内部IT员工则专注于构架设计、项目管理、数据分析、以及领导和执行新的程序项目，然后把项目交给外包团队执行。

泰瑞达认为，长期的大规模IT团队不符合公司业务的周期性变化。CIO查克·斯亚里(Chuck Ciali)认为，外包服务能够帮助泰瑞达处理大型项目，在困难时期降低成本，还可以获得具有专门技能的专业人士。“我们不需要员工有存储架构的技术，因为这些技术不是经常用到，”斯亚里说，“HCL在这个领域有更强的专业能力。”

但是由于超过四分之三的IT职员不是公司内部员工，斯亚里希望确保外包供应商动力十足。“我们通过各种努力，确保他们的工作富有挑战性，”斯亚里说。这包括与HCL共同合作，使HCL员工在泰瑞达团队里受到鼓舞，并且发现新机遇，同时IT团队人员还可在美国和印度两地之间交替工作。“这样做使外包员工感受到IT工作对公司的重要性，”斯亚里说，“他们将人和电子邮件里的名字对上号，这对于创造良好的团队氛围非常重要。”

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