做CRM外包项目经理之经验谈
客户世界|邹达辉|2008-02-06
目前国内CRM的讨论主要还是在如何掌握思想方针的层面，另外则是软体企业广告中“CRM万能”的宣传，前者和后者之间有一条思想鸿沟。他们之间的利益差异和业务差异往往成了阻碍CRM运用发展的主要因素。
在笔者与某美国银行所做的CRM改建的个案中，形成了一套具体有效的CRM建设管理系统，从思想方针到工作流程都进行了人力物力数据化、系统化及制度化，成功地使该银行呼叫中心实现了预期CRM运用目标。
笔者所代理的是CRM用户方，被授权为CRM项目的执行外包项目总管（chief project director），全权监管该项目全部建设工作。笔者对于CRM项目的评估首先考量的是用户的经济效益。原则上要明确两个指标：一是CRM对加强现金流的作用程度，二是CRM对现有成本节省的贡献度，或两者兼顾。这个评估程序包括了对企业价值链三个方面的分析：一是结合用户特点“纵向”了解各种类CRM的功能，包括流程类、分析类和营运类，从用户BPM分析中确定所需的CRM功能需要；二是从咨询师的立场客观地对用户客服和呼叫中心对CRM需要程度和运用潜力进行“横向”评估，找出同行业CRM的优缺点，为用户挖掘具有企业个性化的CRM模式；三是梳理用户现有客服流程体系，从企业文化到工作流程全面评估CRM的贡献度，确定CRM成本预算对企业内部每个工作环节价值链的贡献度。
外包项目总管在这个过程中必须和用户领导人之间形成对CRM强有力的共识，在培训方面尽早安排，定立预算计划，签定外包项目总管与用户间的CRM工作合同。外包项目总管本身必须深入了解用户的工作流程每个环节的作用，了解所有工作指标的意义，了解管理员和操作员对CRM的使用能力和潜力。笔者在咨询工作中积累了对不同类CRM系统使用的切身经验，对于CRM厂商选择工作有很大帮助。在筛选中必须从众多的厂商顾问中选出对用户需要理解深，能主动提出可参考经验，能保证按期达到指标的团队。在各厂商技术趋同的情况下，选对人往往比选对厂商更为重要。同时，少花钱多办事，避免无用功能的开支浪费，拥有适当的系统扩容能力等等都是笔者的选择投标方针。
CRM厂商本身的信誉和实际工作能力是笔者考察的重要内容。从计术面看，美国各大CRM厂商实力雄厚，在技术上只要用户想到的运用基本上都能做到，而且对不同行业制定了不同的CRM版本方便用户运用，关键是项目总管必须做好CRM厂商和用户之间的沟通，形成有效合作。首先，笔者代表用户和选定的CRM厂商签定合作合同，规定厂商所必须配备的人员，包括软件程式员和功能计划员顾问，订立各样工程进度指标，规定具体的工作日程进度，特别要注意售后服务条款和误工罚款条款。项目总管具有对进度评估的“终审权”，确保厂商按质按量执行合同。在此过程中，项目主管有权随时调用用户相关部门人员参入CRM研讨工作。
在全过程中，笔者代表用户与CRM厂商功能计划顾问（functional consultant）沟通最多，他们是CRM计划的“电影导演”，而笔者则是“电影制作人”，他们担当了按照用户各种要求用IT语言绘制所有流程细节的任务，再由他们具体分配给不同的程式员编程。实力雄厚的厂商本身都具备有效的工作管理制度，有完善的人员业绩计算标准，这是确保合同顺利实施的关键之一。计划设计顾问工作大致包括：1、和项目经理组成CRM选型工作组和制定CRM规划；2、选购服务器和宽濒等硬件设备；3、制定新系统和现有CRM系统界面和兼容运用的配套方案；4、安装系统软件和应用软件，制定用户工作使用的文档，运用练习系统模拟演练实操；5、全面对系统进行数据测定和调整，编写操作手册。好的功能计划顾问善于模拟客户的思路和语言沟通，能提供不同方案进行比较，能熟练地用IT语言给编程员指令，事半功倍。
笔者特别强调从座席的角度体验流程配置，坚信一点：“没有好客服是因为没有好的客服人员，呼叫客服成败在于能否有效发挥客服人员的才能”。CRM建设中所谓的“客户为中心”指的就是为客服人员服务，有了他们才能谈得上为市场客户服务。有效模拟优秀服务员工作流程，用以定立标杆工作模式是笔者CRM建设的重点方针之一。企业的目标核心是良性市场价值增长，而不是为了满足客户而满足客户。
相对于编程和硬件组合方面的配合工作，外包项目总管更多工作时间放在制定相应的实操培训计划和招聘新员工方面，这包括了对管理员的和现有座席的培训，有时也包括了和对新员工的培训。在新CRM系统建成之前便开展新员工招聘和基础培训，对于这部份培训内容笔者在其它文章中有所介绍，包括着重互动式学习，扩展思路练习，锻练客服耐性等基本项目。在实际工作中笔者发现新员工往往更快掌握新流程运用，但在服务经验上老员工则更胜任。
实践证明，新的CRM系统不但带来了效率提高，同时也为新的激励机制打开了门户，笔者将专门就此和大家分享。在CRM系统建成后开始对新老员工发放新的工作手册，用学习组织方式演练新的工作流程，形成团队精神和培养学习讨论是笔者的培训目标。技能不够容易补课，一旦没了良好的团队文化和正确服务态度，CRM便成为“面子工程”。
本文刊载于《客户世界》2007年12月刊。
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这家伙很懒，什么都没写！
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