有多少呼叫中心在把辛苦积累的客户拒之门外

客户世界 | 2015年7月12日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1292

||2007-12-14

　　CRM或呼叫中心项目会给很多部门带来影响，因此拥有一套可以衡量并管理变革的整合方案是相当重要的。研究表明，这种方式能够帮助公司通过有效地开发、部署、并将公司的资产与CRM和呼叫中心活动结合在一起来更快地获取更大的经济价值。

　　你手抓着电话等了20分钟。这已经不是你第一次致电给这家公司的呼叫中心了。你通过像迷宫一样的交互语音应答系统(IVR)输入了你的帐号，但是却仿佛找不到你所需要的解答。

　　你想试试语音识别功能，但它却根本无法识别你所说的话。你感到很沮丧，并按下了“0”键来转接人工服务。电话系统表示正忙，请您耐心等待。谢天谢地，最后你终于接通了一名坐席，但这名坐席开口就问你要帐号。你觉得很奇怪，刚才不是已经输入过帐号了吗。

　　在此之前你前后给这家公司打过6次电话，但貌似在他们的系统中并没有你的电话记录。不得已，你还得向他们再次重复你的情况。电话那头传来坐席的声音，但你却根本听不懂他在说些什么。当你提出疑问时，他开始显得不耐烦。你让他找主管人员来接听，他却回答主管不在。在昨晚的聚会上，你将这段客户体验告诉了20名好友，他们均愤慨地表示不会再去那家公司购买东西。

　　有多少公司正在提供着这种劣质的客户体验? 近期的研究表明尽管有80%的公司相信自己提供了卓越的客户体验，但是只有8%的客户表示认同。该研究也显示43%的客户是因为公司员工的行为和态度问题才拂袖而去。在服务性行业，这个数字更是高达73%。

　　Purdue大学的一项研究显示一名客户对于一个品牌的认知中有85%是来自于他们与呼叫中心坐席之间的互动如果这种体验是令人不满的，63%的客户会不再继续在那家公司购物。

　　现在SEC要求C层管理人员将经理人绩效与公司目标的达成与否联系在一起，如果这些经理人无法把自己与商业底线联系在一起，那么他们的公司就无法继续实施项目。曾有研究表明现在品牌同化现象严重，只有客户体验才能作为唯一的差异化手段，那么客户体验是如何影响商业底线的呢? 管理人员必须注重客户关系管理(CRM)和呼叫中心来作为提供卓越客户体验的基石。

　　劣质的客户体验造成业绩缩水

　　以下是一组从研究中所得出的数据：

　　- 70%的客户有良好的体验;

　　- 30%的客户有不满的体验;

　　- 2%的客户会抱怨。

　　为了计算出不良客户体验所造成的成本，让我们假设有这么一家拥有400万名客户、每名客户的年度营收为100美元(即年度总营收为4亿美元)的公司。如果其中有30%的客户表示不满，那就等于是120万名客户。 (400万 x 0.3 = 120万)

　　如果其中有2%的客户抱怨，而剩下的98%、或117.6万名客户(120万 x 0.98 = 117.6万)不做任何表态。那么潜在的营收损失将会达到1.176亿美元 (117.6万 x 人均100美元 = 1.176亿美元)。

　　客户流失所造成的成本要远远大于客户流失本身

　　研究表明处理不满客户的成本(包括进行多次联系等)要远远大于客户流失本身。处理这类客户所花费的成本会两倍、甚至多倍高于满意客户的成本。根据行业的不同，不满意客户的流失率在30%到70%之间，这意味着你必须不断去获取新的客户。

　　在获取新客户时所投入的成本只有在这名客户变成忠实客户后才有意义。遗憾的是，2006年的一份分析报告指出有75%的客户在转投向竞争对手怀抱之时都会痛诉他们对原先公司的不满。事实上，公司投入了太多无法得到回报(ROI)的资金。

　　除此之外，负面口碑所带来的影响也远远要比失去一名客户来得严重。平均每个对公司不满的客户都会向10至20个人去抱怨。 YouTube以及其它互联网传播媒介会更快地去传播这些负面评价。各种已知或未知的因素都会让公司失去客户并造成损失。很明显，降低不满客户的数量已经成为公司的当务之急。

　　GAAP是罪魁祸首?

　　企业衡量商业底线的传统方法不外乎两种：

　　- 毛利的多少

　　- 净利的多少

　　公用会计准则(GAAP)早已过时，因为他们在当时没有加入“客户体验”这个元素。GAAP模型中缺乏客户体验或许就是公司回报和盈利率不高的原因所在。

　　除了会计准则之外，决策者还面临着商业目标自相矛盾的问题。一方面，公司宣称要创造长期价值和增长。另一方面，他们又过度注重缩减短期成本。在很多情况下，这种短期策略会摧毁长期价值(比如在呼叫中心里)。不管怎样，分析师所提供的客户体验数据表明，那种老套的成本控制套路并不是一个好的商业策略。

　　营建品牌资产的秘密是建立以客户为中心的CRM和以客户为中心的呼叫中心。客户是企业的衣食父母，没有客户企业就无法生存，那些赶跑客户的商业决策是要坚决抵制的。研究表明，在大部分公司的股票价值构成中，硬性资产(比如不动产、厂房和设备)只占了三分之一到二分之一。而其中知识产权的所占比例正在不断提高。所谓客户体验是无法衡量的，它对与公司商业底线没有影响或是影响甚小的说法是一种谬论。通过这种切实的计算，呼叫中心和CRM(从前被认作为成本中心)现在成为了或能建立、或能摧毁品牌资产和财务稳定性的财务资产。

　　解决方案：实施财务性的、以客户为中心的CRM和呼叫中心战略

　　建立一套财务性的、以客户为中心的CRM和呼叫中心战略要分五步来走：

　　 1. 在进行商业决策时把客户放在第一位;

　　 2. 把企业的财务目标和CRM及呼叫中心的目标紧密联系在一起;

　　 3. 从客户的角度来设计客户体验;

　　 4. 选择能够加强客户体验的技术;

　　 5. 投入能够管理变革和风险，并带来投资回报的资源。

　　在进行商业决策时把客户放在第一位

　　尽管分析报告所提出的数据令人堪忧，但其中依然蕴藏着大好机会。由于不良客户体验的现象存在于大多数的行业之中，所以那些根据客户体验来制定财务战略的公司将能很快提高他们的商业底线，只要你动作够快，成为第一个获取并留住客户的公司，就能把其它公司甩在身后。这种战略意味着每一次决策，不管是针对人、流程、还是技术，都要从提供卓越客户体验的角度去分析。

　　把企业的财务目标和CRM及呼叫中心的目标紧密联系在一起

　　第二条战略是将公司的财务目标和CRM及呼叫中心的开支与目标联系在一起。 CRM的问题不在于技术、系统集成商，或者公司买不买软件。最根本的问题是公司没有将CRM和呼叫中心的目标直接与商业底线联系在一起。研究机构Peppers and Rogers所提供的一份调查显示：

　　- 有四分之三的管理人员在完成指标和创造经济价值之间会放弃后者;

　　- 超过半数的管理人员会由于担心错过一个短期的盈利目标而推迟某个项目的展开;

　　- 有五分之四的管理人员会使用拖字诀来暂缓维护和研究费用的支出，以求达到短期的盈利目标。

　　将客户体验作为结合公司财务目标与呼叫中心和CRM战略的基础意味着董事会和呼叫中心经理将会产生新的疑虑：

　　- 虽然这些决策能够降低运营成本(缓解短期财务压力)，但是它们是否能增加营收、提高客户忠诚度和客户返单率?

　　- 这些决策会如何影响客户关系、客户体验、品牌价值、股东权益、市场份额，以及企业利润?

　　从客户的角度来设计客户体验

　　那些初次面对设计客户体验的公司或许会认为客户体验管理是一项看不见摸不着的无形之物，无法去作出明确的设计。迪士尼的例子却能告诉我们这种想法是错误的。在每一次客户与企业进行互动的时候，该名客户的体验都会积累一次。当这名客户的体验积累到一定程度，就会形成他对你这个品牌的感知。公司要确保在每一个客户触点 – 电话、传真、email、网络、在线互动等等 – 都让客户得到超出他们预期的体验。这些触点必须通过客户预期的反馈来进行评估。

　　选择能够加强客户体验的技术

　　许多公司在大型软件实施上一掷千金 – 比如CRM、呼叫中心、ERP等等 – 却没有得到任何回报。但依然还有很多公司在前仆后继。 CRM技术与客户体验有着莫大的关系，但它本身只能让公司内部的员工工作的更有效率和效力。如果实施技术的目的是为了获取投资回报，那么你就要去了解员工、流程和技术之间的联系。你所实施的技术的功能和特性必须能够提供以客户为中心的回报。选择技术的决策标准要由它所能创建的长期客户体验的多寡、以及能否提高客户忠诚度而定。大多数的技术解决方案在未经定制的前提下都无法提供卓越的客户体验。

　　技术与客户体验：把你自己想象成客户。有一个好办法能够帮助你理解技术会对客户体验产生哪些影响 – 把你自己当成一名客户。 CRM技术影响客户体验的两个典型的例子就是计算机电话集成(CTI)和知识管理(KM)。

　　真正的计算机电话集成所能带来的回报。尽管有一名客户已经通过电话按键来输入了自己的帐户号码，但是为什么电话那头的坐席代表还会来询问他的帐号呢? 问题就出在CTI的功能上 – 功能越强的CTI，收费也就越高。低端的CTI功能只能将电话转接到坐席那里。而高端的CTI功能就可以将电话转接到最富有技巧和知识的坐席那里，同时，客户所输入的信息也会显示在该名坐席的桌面系统之上。

　　坐席可以看到客户的名字、所输入的信息、上次致电的时间，是否有一笔未交货的订单，有什么问题还未被解决。这才是用技术创造卓越客户体验的一个鲜活的例子。如果你的客户体验始终无法提高，你就要去重新评估一下是否需要在CTI技术上多投入一些成本。

　　通过NLP搜索技术来使用呼叫中心知识管理系统为公司创造回报。假设你所拨打的电话被转接到了正确的坐席手里，并且坐席可以看见你的相关信息。那么技术该如何来帮助坐席回应你的问题你? 我们举个例子来说明，比如有一家移动电话公司正在面临着激烈的市场竞争。他们所推出的新产品(比如互联网访问、email功能等)和新服务计划(比如家庭套餐、商务旅行人士套餐、全国漫游等)都会帮助他们相应地提高一些市场占有率，因此每三到四个月他们就会向市场推出一些新的产品或服务。

　　试想一下，一名坐席代表需要明确了解所有产品和功能的详细细节才能回应客户的提问。显然光凭记忆是无法做到这一点的。

　　如果这名坐席的桌面应用套件中拥有一款知识管理(KM)系统和自然语言处理(NLP)搜索功能，那么他就能快速搜索并找到答案。同样，KM和NLP搜索技术对在公司网站上进行搜索的客户来说也非常有用。

　　研究显示，将近半数的基于网络的交易都是在坐席人员的指导下完成的，其原因就是由于搜索技术的不完善。相比关键词搜索，NLP技术能够给客户提供更高的满意度和更及时的解决方案，当然，它的成本和实施时间也要高出不少。在这里，你需要将劣质客户体验所造成的成本、导致这种劣质客户体验的技术成本，以及提高呼叫中心来电率的成本放在一起衡量。

　　此外，如果一名坐席受过良好的培训，知道如何去使用新技术，那么他的工作效率就会提高很多。用户使用技术的效率是创造ROI的条件之一。因为如果不是这样，客户就会得到错误的回应。研究表明，坐席人员在无法提供良好服务的时候会感到紧张，这也会造成了成本的上升。这些前因后果所产生的技术开支是一项复杂的损失，其中包括了技术本身的成本、坐席生产力低下所造成的成本、坐席人员处于磨合期内的成本，以及客户不满所造成的成本等等。

　　投入能够管理变革和风险，并带来投资回报的资源

　　如今的管理人员有责任去依照SEC(美国证交会)所制定的规章制度来提供真实的财务数据。管理人员不仅需要一套崭新的流程来确保目标的达成，而且也需要一套可靠的方法来探明风险并进行规避，同时还需要一套分析测量方式和工具来判别能为股东所带来哪些经济价值。

　　回报是什么?是提高商业底线

　　通过在呼叫中心里作出投资，把坐席培养成一个品牌大使，以及部署高效的CRM系统，一家公司可以快速增强他们的商业底线。同时，员工也必须依靠适当的工具来提供公司所担保的卓越客户体验。善待客户和卓越的客户体验能为公司带来什么价值?那就是增强你的商业底线。

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