“飞机场营运管理服务模拟”体验和感悟

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 1916

客户世界|钟山|2007-10-30

“飞机场营运管理服务模拟”是一种已在全球很多的知名企业流程培训中采用了的模拟培训，其目的是为了让参与者在模拟环境中切实感悟到流程建立与优化在实际工作的所起的巨大作用，体会流程优化与服务管理工作绩效间的密切关系。为促进对整个服务管理的深入理解，2007年5月份，笔者所在公司的客户支持中心牵头将“飞机场运营管理服务模拟”培训引入公司，培训之后参与人员体验颇深，在此和大家共享……

1、模拟环境设置

当前通信行业的客户服务环境非常复杂，同时不断有变化，运营商客户的运营压力不断提升，客户不断将服务水平协议（SLA，即承诺的服务水平）压力传递给我们，这使得我们需要一个灵活的、可扩充的系统平台来以不变应万变。这也是我们当初要引入“飞机场营运管理服务模拟”培训的原因。

一个庞大的飞机场运营由诸多内部服务机构，外部服务机构，以及飞机场承载的飞机为客户提供的服务，这里有航空公司（类似我们通信行业的运营商），也有乘客（类似通信最终用户），整个飞机场类似一个大的运维托管数据中心。整个高质量的、可靠、可控的服务都是基于IT系统。

2007年5月份，客户支持中心牵头将基于流程E化的服务管理理论ITIL（IT Infrastructure Library）和飞机场运营模拟培训引入公司，此次流程优化培训所模拟的业务环境为一座拥有4座候机楼、承接4条航线飞机起降任务的国际机场，机场需要为4条航线提供雷达、货物装卸、燃油、控制塔台、更换登机牌、入坞导航、餐饮等20余项服务。

售后各部门和IT运维部的相关人员参加了该服务模拟活动，模拟培训需将现场参与人员随机的划分为机场运营总监、客户经理、服务台职员、技术专家、服务递送经理、IT技术供应商六种角色，他们各自的职责定位如下：

机场运营总监——负责机场的运营，追求利润最大化，掌控运营预算，带领团队签订服务水平协议（SLA）；

客户经理——负责接收模拟工作坊发生的故障，向服务台职员准确申告问题，负责航班的按时起降；

服务台职员——连结客户经理和技术专家团队，记录和升级所有的问题，传递问题给技术专家团队解决；

技术专家——负责维护机场模拟工作坊内所有IT设备，尽快恢复中断的服务，解决故障。

服务递送经理——管理服务台和技术专家，满足机场运营总监要求的高水准服务、以及预算费用的管理，负责审核团队内部购买有偿服务的申请，并向IT技术供应商购买有偿服务。

IT技术供应商（由培训教师担任）——提供有偿服务，验证技术专家团队对故障的处理效果。

六种角色，共同组建机场模拟工作坊团队，团队成员力争解决飞机场运营过程中的IT系统故障，完成机场运营总监代表团队签订的机场运营效率高于85%的SLA。

模拟培训系统已经提前设计了各类故障，每个故障所产生的影响也已经计算好并能实时显示，团队成员需要根据故障影响判断具体故障，通过团队协作，采取适当的措施，保证飞机的正常起落。模拟培训分为五轮，每轮25分钟、需起降飞机96架。团队成员通过研讨前一轮中业务流程暴露出来的问题，不断的优化改进流程，将优化后的流程在下一轮中予以实现，在PDCA的循环中，完成流程优化。

2、模拟实战开始

为了提高效率，团队成员设定了故障发生时，由客户经理首先把故障现象提交给服务台，服务台职员初步筛查并解决，如果解决不了，再提交给技术专家处理；技术专家解决不了，向服务递送经理申请购买IT技术供应商服务，如果批准，即可购买，否则，由技术专家继续解决的基本流程。

第一轮：初战失利，报警声声，现场一片混乱

在角色和基本流程确认以后，大家很快就各就各位，并拿到了5万美金的虚拟IT维护经费。模拟刚刚开始，大屏幕上出现第一个故障告警——1、2号候机楼餐饮服务故障，客户经理开始向服务台报告，问题又被转告给技术专家。可是好景不长，技术专家迟迟未能定位问题、找到解决方案。而与此同时问题发生的速度却逐渐加快，大屏幕频繁告警，多项服务滞留。机场运营总监，服务台职员都聚集到了产品专家旁边，不停地催促着某个故障需要尽快处理，每个产品专家手中都积压了几个故障，送交IT技术供应商的故障解决方案也因方法错误和表述不清等问题被屡屡驳回。SLA水平急速下降，客户经理处更是投诉不断，整个现场混乱非常，这样的状况一直持续到本轮结束。

第一轮结束时，只起降飞机17架，仅达到运营目标的20%。

在经历了黑色25分钟后，大家展开了激烈的讨论，各方意见首先指向技术专家团队：解决故障速度慢，对影响范围大的故障没有优先响应，解决方案不够准确等。技术专家团队也阐述了自己的苦衷，前方反馈过来的问题现象表述不清楚，故障申告时没有表明紧急程度，过多的人都涌到技术专家办公场所，严重影响解决问题的效率。经过讨论，大家发现，起先设定的流程过于粗糙，各部门间缺乏信息传送通道，没有明确的接口人，故障报告时没有明确的故障级别，甚至没有弄清楚外购服务的方法。为解决上述问题，团队成员达成协议：（1）由技术专家团队收集各方所需信息点、牵头制定故障信息反馈单，打印后放置在客户经理处备用；（2）指定各团队的固定接口信息，特别是产品专家团队接口人要负责问题接受与分派；（3）由产品专家建立知识库，以便提高同类问题的解决效率；（4）及时外购IT服务，保证飞机按时起降。

第二轮：故障单小试锋芒，沟通畅通，流程逐步精细化

在经过了多方调整后，第二轮模拟开始了，第一个故障告警为1、2号候机楼餐饮服务故障，信息完备、描述清晰的故障单经服务台职员传递给了产品专家团队，两分钟后，解决方案通过验证，故障排除。就在全场庆贺故障顺利解决的时候，第二个故障和第三个故障接连发生，技术专家处发生了问题累积，只能向IT技术供应商购买服务。故障虽然暂时得以解决，但却使得IT运营经费所剩无几。此轮结束时，因为故障单的启用，打通了各部门沟通的壁垒，以及基本流程的保证，此轮共安全起降飞机49架，达到运营目标的60%。

在此轮的总结中，大家针对本轮购买IT服务没有侧重点，导致IT运营经费浪费严重，技术专家团队人力资源不足等情况进行了讨论，制定了购买IT服务的标准，并将人力资源进行了调整，抽调三名有一定技术基础的同事充实技术专家团队。

第三轮：知识库初见成效，故障解决速度大为提高。

在第三轮模拟中，流程逐渐精细化，为服务提供了良好的支撑，最值得关注的是，经过第一、二轮的积累，知识库的问题储备已达到一定的规模，在此次的故障处理过程中，知识库起到了很明显的作用。

第三轮结束时共计安全起降飞机79架次，达到运营目标的96%。

在此模拟中，技术专家组发现，很多故障重复发生，同一问题对应的问题解决方案虽不尽相同，但可以根据问题发生机率，采用设置镜像服务器的方法预防问题的发生，或者根据前几轮的系统运行情况进行故障预测，提前准备解决方案，用以后续模拟过程备用，以提高故障解决效率。

第四轮：IT运维0费用，团队服务能力大考验

为了演练团队的整体服务能力，此轮获取的IT运维费为“0”，即不管发生何种紧急情况，都不能购买IT服务，一切只能依靠技术专家组和知识库解决问题，听到此轮的决定，在场的每个人手里都捏了把汗，如果不能及时解决故障，将直接导致大量航班被迫取消。

最后在本轮中，共安全起降飞机49架次。达到运营目标的60%。

真可谓有得有失，此轮虽然距离完成运营目标还有一段的距离，但却锻炼团队的服务能力，同时使知识库内容更加丰富，为下一轮更好的完成运营目标做好准备。

第五轮：知识库前移、问题预测措施成功，高效流程保证模拟机场顺利运作

第五轮开始前，讨论依然激烈，但火药味却消失殆尽，面对最后一个挑战纪录的机会，每个团队成员都不轻言放弃。共同协商之后，达成以下改进措施：（1）改进流程，将知识库前移至服务台，以缩短常见问题的解决时间，技术专家只负责解决新出现的疑难问题；（2）进一步明确了三个等级故障的解决时间，超过此时段还未解决的问题，可申请外购服务；（3）对可能出现的故障进行了预测，提前制定了解决方案，丰富到知识库中备用。

这里说的服务台和实际中直接面向客户的服务台作用还不一样。实际上我们这组的客户经理扮演着真正服务台的角色。唯一一架飞机没有按时起飞就是知识库没有前移到前台客户经理的原因导致的。我们发现了一个简单问题却还着急问后方要方案。而第五轮的特点恰恰是故障崩溃时间更短了，不会等那么长时间。

跟前几轮喧闹的场面不同，最后一轮出奇的平静，故障相继发生，各部门都有条不紊地忙碌着，故障报告、传送、故障解决都非常畅顺，由于知识库的前移，很多问题在服务台已被解决，技术专家得以更专心的应对疑难故障，预先购置的映射服务器发挥效用，某些故障发生时，及时启用了备用服务器。最后两分钟，大家在等待中度过，看着大屏幕上的倒计时钟，6、5、4、3、2、1，团队成员用掌声欢迎胜利的来临。

最后一轮中，共安全起降飞机94架次，运营成功率高达98%，已经远远超过了SLA要求的85%运营指标。

3．感悟和总结

培训结束时，是否完成模拟培训目标对每个成员来说，已经并不重要了。不但是因为有了完善流程的支撑，我们定会成功，更因为在此次培训中，我们获得了比模拟是否达标更为重要的东西——“业务目标的达成，需要有完备的流程进行支持”、“公司流程要规范化才能使工作效率显著提高”、“碰撞、沟通，使流程更为畅顺”、“提高效率、改进流程从自身做起”、“知识储备是加强竞争力的必然趋势”等等。

高效的运营和运转必须建立在智慧的流程基础之上，任何一个服务和操作都有长期验证有效的SOP指引，流程是跨多组织的，我们的售后（工程和服务）在合同交付与技术支持上是保证运营商客户满意的一个重要环节，知识管理和人力培养都直接影响服务的价值。一方面，对于公司来说，客户支持中心是对全球客户问题负责，是长期的服务的守护者，是从被动的故障受理处理到主动的版本升级和远程技术服务，体现公司服务的能力，并减少客户的隐患，规范化服务的重要机构；另一方面，我们也需看到客户支持中心只是一个窗口，整个对客户问题和技术支持服务必须建立在公司全方位的服务资源链和能力之上，从而以流程化的组织来优化组织结构和业务流程重组。

在模拟培训第2轮因为流程理顺了，所以就赚钱了，这意味着管理和工作的有效运作。仔细观看模拟培训中第4轮的失利是什么——为什么再完备的流程也提升不了业务盈利能力了？答案在于研发力量和知识库，将知识库前移到服务台及客户经理是在后续两轮可以再赚钱的改进方案。而在第5轮中唯一一架飞机没有按时起飞是因为知识库没有前移到前台客户经理。在第3、4、5轮的纠正方案的实施对故障的预防起到了很大作用——即预防性工作，我们也花大价钱进行了技术投入提前预防了故障发生。另外，研发力量及其他各组的人员调配也非常重要。在第2、3轮我们进行了人力资源的及时调配。

客户支持中心做的业务受理只是表面状况，客户真正关心的是：技术支持，产品的可服务性和可维护性，对产品的缺陷和突发事故的全方位监控和监理；以及我司内部驱动产品综合能力提高的闭环机制，即在我司产品被实践和客户检验后，我们如何通过合理的机制和体系来真正提升我们的产品能力。

客户服务是一个长期的使命和课题，我们公司在实施ERP之前和ERP之后是两个不同的历史性阶段，同样客户服务系统CRM总框架下的客户支持平台也是需要倡导的系统工程，在这个工程中需要涉及到服务的各个组织、环节、所有员工以及我司的外包方都在一个统一有效的流程指引下工作，并且运用合理的低成本去高效地实现E化，用高水平的工具去创造客户满意的高质量服务。

本文刊载于《客户世界》2007年9月刊；作者为ZTE中兴通讯股份有限公司销售体系客户支持中心项目经理。

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