客服班长/团队长做成了“救火队长”，怎么办？

这两天有位客服同学找我求助，今年初她从一线话务座席通过内部竞聘，晋升为了团队长。3个月的时间却过得如3年一般久，最痛苦的是，她觉得自己不是一个团队长，而是一个救火员——专接现场疑难话务了。

原来她所在的客服中心，如果一线话务座席遇到客户非要找班长、找领导、找经理时，就会找像她这样的现场值班主管，现场值班主管要适时介入帮助员工处理该类话务。

她在做一线时，很是不屑那些不愿意接听此类话务的团队长，觉得他们没有能力，不大气。所以当她成为团队长时，对这样的请求都会响应，义不容辞的帮助员工接起。

但现在她陷入的困境是，70%甚至更多的工作时间都在处理这样的话务，而其它事情要么得加班处理，要么就延时或者耽搁了。

她该怎样改变这样的局面？

首先当然是恭喜这位同学，从千人的客服中心晋升为不足百人的团队管理者，迈上了新的职业阶梯。

其次，想要说的是，没关系，你只是走入了客服新晋管理者常见的误区，看清后就会有应对之策了。

我们先来看看两大常见误区：

1.想做团队里的“超级英雄”

很多客服中心的基层管理者是“服务优则升”，作为一线座席的时候是服务明星，经常会得到表扬、奖励、认可，转到管理岗，也希望拥有这样的肯定。但是从“一线明星”到“管理菜鸟”，肯定会有落差存在。在这个时候，不要陷入“超级英雄”的误区，什么都想挽起袖子自己干。

表面上因为：

“教他的工夫我不如自己做了”

“当时情况紧急，怕耽误他的指标，我直接接听了吧”

冰山下的核心是，管理者还没有体验到管理带来的获得感、成就感，更愿意相信自己、苦累自己。

而踏入这个误区的后果之一，就是上面这位同学显而易见的——精力有限，需要靠加班加点才能完成其它管理工作。

初为管理者没有意识到，花了太多时间在“不该做的事情”上，以致于“该做的事情没有做”。

2.想做个人人夸赞的“老好人”

还有的新晋管理者，愿景是做个人人夸赞的“老好人”，一方面是不会拒绝人，员工的要求觉得自己都应该有回应和反馈；另一方面觉得员工的满意就是对自己的考评，员工一旦流露出不满就自我检讨——“我的管理工作是不是不到位”。

但是看一看基层管理者的绩效考评标准，哪一项是和员工满意相关？即使有占比也会非常少。更多是跟随着客服中心、企业的经营/服务目标来的。

从另一个角度说，想当老好人，也是源于内在心理的自卑，希望得到他人的认可来映证自己的价值，无法自己给予自己认可与肯定（这个需要内在探索了）。

而管理者的认可，实际来源于团队的业绩、来源于对员工绩效提升的帮助、来源于对员工获得奖金奖励的助力，却不会包括对员工的好、答应的来自四面八方、五花八门的需求。

当然，新晋管理后的误区还有很多，围绕这位同学的问题我主要分享这两个。

问题确定了，关键是怎么解决呢？

我建议从以下三个层面着手：

一、重塑管理认知

做了基层管理后要知道，我们不再是个体，而是发挥团队整体力量的教练；要摆脱能力陷阱，不只做擅长的事，而需要刻意努力与练习，直到生长出新的管理能力。

管理的基本四步骤将是我们的工作主线：
1.计划

客服中心的整体目标是什么？我们所在生产部门的目标是什么？团队要配合完成怎样的目标？据此制定包括接通率、首解率（一次性解决率）、满意度、质检成绩、投诉率等绩效指标的完成计划。

2.组织

目标确认后，接下来组织团队完成目标。围绕这个目标，我们的班组及每位成员需要完成到什么程度，不同的员工、不同的能力该如何达成目标？

3.领导

在团队中，我们自己有什么风格特质？该如何带领全部人员听指挥？如何激励和指导员工达成目标？遇到突发、危机又该如何处理？这部分更需要注意的是，我是员工工作的指导者、带教者、协助者，工作责任是员工的，不是我的。

4.控制

即管控过程，在执行的过程中，员工随时可能会偏离轨道，我们要及时、必要纠正偏差，使工作回到正确的路径，让目标有可能达成。

比如话务量拆解后，有员工连续3天都没有达到基础标准，再比如某位员工满意度连续3天未达标，此时我们需要及时介入、了解情况、评估是否可控、是否需要调整等等。

四步骤中，目标是重点，所有管理的后续动作都是服务于目标实现。尤其在客服中心这样的职场中，基层管理者接到的目标属于“不可谈判”，比如这个月的接通率要求达到90%，我们不能跟领导说，“领导，我们团队在岗时达到个85%就行了吧？”，向上管理中可以做汇报、申请资源，但目标是没有谈判空间的。

所以，我请这位同学复盘自己的工作中，这条主线是否有关注、执行。

二、工作清单与时间管理

主线明确后，就可以拆分细节了，执行中建议用这三个工具辅助：

1 .“停止做”清单

梳理现在工作中，不利于管理主线的事宜，此类事宜逐渐减少、退出。比如现场电话的接听，是否需要有一个快速的筛选、辨别方法，有比例的接听，而不是全部。

2 .“开始做”清单

列出作为一个基层管理者要做的事宜，以一周或一套班次为频率，包括团队各项数据的核查、异动数据/人员的谈话、组织业务短会、定期沟通辅导等等。

3.时间管理四象限

两项清单同步进行中，时间管理又是一项考验。建议用时间四象限的方法来管理初期工作。每天工作开展前，画一个简单的时间四象限，把待办事项填写进去，完成一个勾选一个。

如果对这部分想要更多了解，推荐看粥佐罗《成事的时间管理》这本书，讲得很通俗，便于我们了解时间四象限的概念与落地方法，且无论是生活，还是工作中都可用。

三个工具持续推进，定期复盘，直到“开始做清单”内的工作事项达到工作时间的70%，时间四象限中“重要但不紧急”事项为主时，我们的管理工作即走上了正轨，开启“游刃有余”状态。

三、高效员工管理

团队管理中，对员工管理的理论/方法有很多，针对这位同学的困惑主要分享两点：

1.猴子管理法则

由比尔·翁肯提出的“猴子理论”将工作中的问题比喻为“猴子”，它们往往会不经意间从下属跳上管理者的肩膀，俗称“背猴子”，猴子的本质是责任，每个员工都有自己的猴子，如果我们试图全都背到自己身上来，当然不堪重负。

所以，对于员工的猴子——现场疑难电话，我们可以厘清一下：

员工试图把这个猴子扔给我，是因为他懒惰不想背？还是因为能力不足背不起？或是因为害怕不敢背？再比如一个新员工找我接疑难电话，当然要接起来，因为他可能确实不会应对处理。但如果是一个老员工，且每天都找我接疑难电话，就需要评估他的态度与能力。

无论是哪一类疑难电话，在后续都要进行对应能力或技巧的培训与提升，而不是帮接过就算了。一方面锻炼员工背猴子的能力，一方面把员工的猴子还给员工，将我们从“救火”状态中解放出来。

2.管理三板斧：定规则、分责任、给授权

定团队规则

一般客服中心都已经有成熟的规章制度，但我们作为团队长可以制定根据自己的特质/关注点延展的团队规则，在符合企业/客服中心大标准的基础上，细化团队管理，或根据部门/中心目标来定期进行调整。

比如我的团队的短板是通话均长比较长，就需要拿出一段时间，3个月、6个月，定期进行优秀录音的学习、员工的用语习惯剖析、精炼话术练习、问题解决能力锻炼等等。这个优化过程就是团队的新规则。

另外注意，有规则就会有破坏，有冲突产生。初为管理者要“学会处理冲突”，我们可以在95%的时间里都是温和的，但在关键的5%一定要锋芒毕露，坚守原则底线。

管理者是在冲突中成长，不是在和谐中成长，团队内部意见有分歧的时候，正是立规矩的时候，是确认价值观的时候，甚至是团队成长的机会。

厘清责任归属

责任要明确。管理者是团队方向的引导者，资源和关系的协调者，解决问题的辅助者，而不是具体工作的执行人，更不是在后面收拾烂摊子的人。

记住，猴子就是责任，管理者要学会给员工空间去成长和承担他自己的责任。

学会授权

我们怎样才能少加班加点，按时下班？最核心的是授权，管理者需要授权的根本原因是员工有成长的需求，而企业有培养人才的考虑，授权体现了对员工的信任，也能充分调动他的积极性。没有授权无法真正培养人，只有承担责任，掌握权利，员工才能快速成长。

这里主要分享授权的3个注意点：

①目标设定不做授权，前面说过，目标是管理中的重点且没有讨论空间，自然也无法授权，包括企业、组织的目标在团队进行二次拆解后，也需要抓在管理者自己手上，需要我们自己时刻去关注。而可以授权的包括工作方法、汇报形式、部分业务的处理等等。

②要评估被授权人的意愿和能力，如果员工不愿意或者能力不足，或者他就不是那种主动工作的人，不要盲目授权给他，让那些工作更积极的人带着他们去做。

③用人不疑，授权以后不要一直干预员工的工作，给他更多具体的指令，这会打击他的积极性。我们只要讲明白责任，权利，利益，其他的等他来求助，不要主动伸手。

当然，要想管理工作到位还有很多学习的方向，包括横向管理、向上管理，包括实际落地的各项细则，本篇中就不一一赘述了。

需要强调的是，管理是通过他人完成事情，拿到你的结果，关键词有两个， “完成事情”和“通过他人”。

对管理者来说，目标是第一位的，任务是第一位的，完不成任务的管理者，就是糟糕的管理者，不管你现实生活中是一个多么好的人，不管你和团队成员的关系有多么融洽。而“通过他人”有3层含义：

①我们是教练，不是球员。需要更高角度去看全盘，需要去处理各方向的关系，需要制定策略；

②我们不要整天想着上场踢球，要学会克制自己的不放心，给球员犯错的机会，让他们在小错中学会承担责任，这样才能避免大错发生，实现成长；

③通过他人，我们可以完成一个人不可能完成的许多事情，没有完美的个人，只有完美的团队。

也把这个回复送给所有的管理者们，有的放矢、有序管理，别做救火队长。

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《客户世界》创办于2003年1月，是中国客户服务与数字运营行业的旗帜媒体。本文刊载于2024年白虎辑（总第235期），作者李欣然为行业资深讲师；联络编辑：edit@ccmw·net

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