远程智能银行中心蓝军策略探索

panjl | 2024年10月28日 | 2024年, 客世原创 | 评论已关闭 | 407

数字经济时代，客户服务期望正在发生巨大变化，在竞争日益激烈的形势下，价格竞争向服务竞争转变，优质产品和满意服务成为竞争优势。中国建设银行远程智能银行中心（以下简称“远银中心”）作为全天候触客渠道，服务内容涉及银行所有产品和服务，服务客群覆盖全行过亿的个人客户、上百万的公司客户，日均服务量超百万人次。在当前客户交易离柜化明显的大趋势下，充分利用远银中心的海量交互数据资源，及时发现客户问题，将其转化为内部革新推动力，将其培养成为竞争优势的源泉。

一、引言

蓝军是军事演习中的术语，旨在提升军事作战部队的实战能力和应对突发情况的能力。企业蓝军概念较多提到是由华为内部提出，任正非解释“蓝军就是要想尽办法来否定红军”。远银中心构建蓝军策略是从支持银行经营发展的目标出发，将中心打造成为经营的温度计、传感器。在服务中发现客户问题是推动银行产品创新、流程优化的宝贵资源。以“客户问题”为抓手，推进客户问题全流程管理，以“点的问题”解决，带动“面的问题”消灭；以“客户之声”为桥梁，共同推动系统优化、产品创新向着客户易理解、好操作的方向发展；以大数据分析为驱动，及时把握市场动态，精准制定问题应对策略，总分行共同建立企业级的联动机制，高效处理客户问题，不断提升客户体验。这个策略可以理解成为另外一种“鲶鱼效应”，去推动问题的真正解决。

二、蓝军策略之对象

蓝军策略对象是基于客户问题监测分类，首先从目标出发，优化产品性能、改善服务流程、压降客户投诉、提升用户体验是重点，从这四个方面考虑设计监测维度。在实践中可以采用大模型和小模型结合的方式，让模型结果更加精准。

1.热点问题监测。从各类客户、员工问题变化趋势中，实时监测当前热点问题和突发问题，推进问题的快速解决，以及解决方案的推广应用，有效遏制问题升级扩散，保障客户体验。

2.共性问题挖掘。实现对海量客户、员工交互数据的自然语言理解和聚类分析，挖掘全行共性问题，识别“客户痛点”“员工槽点”，并将其转化为推进产品、服务再造和创新的优势资源，提升行业竞争力。

3.投诉焦点捕捉。通过对客户投诉的专项细致分析，捕捉投诉焦点，定位业务风险点，实现对客户投诉倾向的精细画像，和对我行产品、服务的“投诉探伤”；进而减少各渠道服务过程中产生的，以及因产品设计问题导致的客户投诉，降低声誉风险事件发生概率。

4.个性异动问题识别。海量客户服务数据中除热点、共性问题外，由于业务政策变化、服务流程调整、营销方式变化等对指定客户群体造成小范围的影响，识别个性问题异动可减少长时间问题隐藏带来聚集爆发的可能性。

三、蓝军策略之实践

（一）建设多维标签，搭建非结构化数据结构化体系

远银中心服务数据大量为语音数据，首先通过语音识别技术转译为文本数据，建立服务数据识别的基础。其次结合银行业务、产品、服务、渠道等因素，构建服务数据业务标签，实现识别和定位远银全渠道客户服务记录中的业务场景。具体实现可结合交易操作流水、短信发送记录、文本正则规则、智能助手业务场景映射和大语言模型等多种路径，最终对非结构化文本数据分析后由系统完成识别标注出客户诉求和业务场景。

（二）运用智能技术构建专业监测模型，解决发现问题的路径

1.建立热点问题监测模型

（1）在电话语音实时、精确转译文本的基础上，构建电话服务、在线服务的实时监测模型。依托统一关键词库和自然语言理解技术，实现对客户、员工问题的聚类统计和趋势分析，进而识别当前热点问题，实现突发问题预警。

（2）对模型识别的热点问题、突发问题，以及各类问题的变化趋势进行动态展示，自动生成热点问题提示单、突发问题预警单，推送现场管理人员、问题解决人员、知识管理人员，以便及时推进问题解决和知识维护。对于重大突发问题，还可按照预设等级，通过移动互联网络直接推送至技术保障部门、业务主管部门，甚至决策层领导。

2.建立共性问题挖掘模型

依托大数据分析平台，实现客户和员工语音转译文本、在线服务文本、问题工单等非结构化数据，与客户基本信息、客户画像数据、客户持有产品数据的联动分析。在同类客户或同一产品的维度上，实现问题聚类分析，进而智能识别全行共性问题，定向挖掘隐藏在非结构化文本数据中的客户之声、员工之声。

3.建立投诉焦点捕捉模型

（1）基于与“共性问题挖掘模型”相同的分析平台和建模技术，在同类客户或同一产品的维度上，智能识别客户投诉焦点及业务风险点。

（2）基于大数据分析平台实现“客户投诉画像”，通过对同一客户非结构化历史交互数据的全量分析，精细绘制和标记其投诉倾向，并保持动态更新。关联客户投诉画像数据与对私客户信息组件，实现高投诉倾向客户到店或进线时，系统自动对柜员或客服代表进行相应提示，减少客户投诉事件。

（3）基于大数据分析平台实现“产品投诉探伤”，通过对同一产品的全量客户投诉分析，发现产品设计缺陷和风险隐患；通过对不同产品的相似业务环节的全量客户投诉分析，发现业务流程、员工操作中风险点和改进点，进而推动全行产品和服务的不断优化和完善，避免出现“投诉雷区”。

（三）建立全生命周期问题管理，形成客户问题闭环管理

基于客户问题的全流程，建立事前预防、事中快速处理、事后分析三道防线，形成客户问题闭环管理。事前预防从总分行层面分别设计策略，总行层面建立准入会签制，客服部门成为业务产品设计必经的流程之一，客服部门可以从客户角度提出更加贴近客户感知的意见，同时也可预判服务影响面，做好服务准备。还通过建立新功能新产品体验、电子渠道功能体验联动等机制，融入各部门业务的升级迭代中。分行层面要求在产品设计和营销活动策划时，各部门、各分行在业务推广前要做好市场预判、知识更新保障、短信报批报备，有效实施客户问题预防管理。事中快速处理实施分级管理，对于发生突发、重大客户投诉或舆情时，各部门协调合作，互通信息，快速制定处置方案，最大限度地将客户问题解决在舆情升级前。对于常规客户问题，从“生成-流转-处理-考核”开展过程管理，包括统一客户问题受理模式和规范；规范客户问题流转路径；梳理客户问题工单处理流程；考核监督客户问题工单处理质效等。事后分析是以客户问题为主题开展分析，从客户问题反向推动产品创新、流程优化、制度规范以及服务提升，系统性控制客户问题源头。

近年来，根据个人客户账户保护要求，业务部门需要对全行近百万张疑似存在高风险借记卡进行批量风险防控处置。按照事前预防机制，远银中心与业务部门启动合作，远银中心落实人力应急备援安排、统一线上受理流程和应答话术等服务准备工作；业务部门确定风险防控范围制定批次、每批次的数量等。在业务推进过程中，双方根据每次处置后客户的来电情况，不断完善客户问题应答口径和处理方案，及时同各级机构沟通、通报客户来电和投诉情况，保持高效服务效率，确保无重大舆情及升级投诉发生。历时近半年多处置期间客户服务整体运营平稳，未出现因此类问题引发的来电突增情况，也未发生重大舆情及升级客户投诉。

（四）建立分层分级客户问题联席机制，实现解决问题的路径

1.建立总行级客户问题管理“四机制”，将客户问题转化为全行管理资源

建立总行级客户问题联席会议机制。客户服务中心与总行各部门共同研讨全行热、难点客户问题，部署解决方案，推动相关措施落地，“以点带面”解决痛点客户问题，由上至下加强客户问题源头管控。建立部门间日常问题沟通机制。日常通过邮件、电话等方式向各部门反馈多个重、难点问题，各部门快速响应，及时优化我行产品、流程，提升我行产品流程优化、创新速度。建立风险及突发问题及时反馈机制。积极收集并向相关部门反馈疑似风险事件，推动全行疑似风险事件的排查与处置，进一步完善风险模型和制度规则。建立常态化“客户之声”分析机制。充分运用语音分析技术，持续开展客户问题分析，向全行发布《客户之声》，向相关部门反馈专项问题分析报告，得到各部门积极回复，促进客户问题转化为我行产品创新、流程优化及服务提升的资源。

远银中心通过共性问题挖掘模型，对影响面大、客户反映强烈且反复出现、久拖不解的问题进行分析，提出超过50余项待解决的疑难问题，会同总行个人业务、信用卡业务、网金业务、渠道业务、消保等部门研究商讨解决措施和优化方案。先后组织召开七次行级会议，各部门从政策、流程、系统等方面研究确定最终解决方案，先后推动短信发送、自助设备吞卡返卡、网点营业信息维护、跨行转账资金到账时间提示等各类问题优化和流程规范。在总行联席会模式下，自上而下推动问题解决，强化源头管控，当年来电较上年降低12.2%。客户问题工单较上年减少29.1%，充分凸显对产品、流程和系统优化的贡献力。

2.推动分行建立横纵向联动机制，提升全行客户问题处理质效

加强远银中心各机构、分行远银业务“一体化”管理，实现与分行双向互动和业务融合经营，提升客户问题线上解决能力和线下联动协同能力。线上解决问题创新建立“快处”机制，线上急而重要且易解决又需要分支机构处理的问题，线上直联终级机构立即处理，减少问题升级。线下联动推动分行内建立跨部门横向、上下级纵向的客户问题联席机制。横向明确客户问题牵头管理部门及协同处理部门的工作职责，纵向确定重、难点客户问题升级处理流程，提升客户问题处理水平。具体实践中分行建立了客户问题解决的三大机制：专家联系人机制、问题会诊机制和分层预警机制，切实提高问题解决的专业化程度和效率。

为保证“快处”的高效运转，远银中心通过“网点智联+电话直联”双联动工作模式推进此项工作，优先推进在网点服务问题解决方面。一直以来社会大众对纪念币发行关注度较高，冬奥钞发行期间，远银中心积极与总行部门协同，在现场兑换期间，通过“快处”试点受理冬奥钞兑换引发的潜在问题，客户因现场兑换产生的600余笔潜在问题第一时间反馈至营业网点介入处理后未再升级投诉，较好地提升了客户体验，有力地支持了冬奥钞兑换工作。

三、蓝军策略之未来

顺应客户数字化转型趋势，在做好客户服务基础上，充分发挥远银中心服务集约化及多维客户触点优势，进一步拓展适合远银渠道特点的价值创造业务，从问题挖掘价值向服务直创价值转变，为经营发展做出更大贡献。

1.提升发现价值。通过客户画像对进线客群归类分析，发现潜在商机，在电话服务中开展嵌入邀约。联动各业务系统平台，引入移动端埋点数据、客户交易等，在智能服务中适时开展推荐场景化产品和活动。

借助语音识别技术提升商机发现概率，在远银中心电话渠道使用智能助手实现商机的实时捕捉与关联。智能助手将实现精准商机推送，区分已识别和未识别两类客户，对于已识别客户，系统对接业务系统调取并推送相应的商机数据。对于未识别的客户，系统根据通话内容判断客户咨询的业务问题，针对通话信息中涉及理财产品、信用卡分期、电子渠道、营销活动等特定业务场景，由系统自动推送商机营销提示。远银中心深度参与个人营销管理平台的策略优化设计，从客户渠道偏好、交易习惯、促销偏好、价格敏感度、重要时刻提示等视角出发，为进一步丰富“客户画像”提供信息场景支持，帮助实施最佳商机处理方案，如参与规划客户接触策略、制定营销话术、找准达成时机，提升商机处理效率等。持续优化商机捕捉、分析模型，不断提升商机质量。

2.扩大直创价值。按客户维度整合零售产品数据，建立信用卡、个贷、小微等客户商机模型，实施按客户维度跟踪服务；探寻资源调配空间，通过客户行为、产品特性筛选目标客户，借助分支机构营销能力，引流开展精准营销，融入全面营销管理；拓展公众号人机协同助力手机银行获客活客。

通过语音转译、语义分析系统从海量的非结构化交互文本中找到商机信息，分业务类别建立商机信息搜索模型，调取带有商机的交互信息，进一步求溯信息源头，完善客户画像，丰富营销意向信息。其次商机信息在全渠道实现共享，充分发挥远程渠道优势，更好地契合客户需求，精准地向客户提供营销产品与服务。远银中心通过预埋的商机数据，捕捉客户动态需求，在服务中及时开展针对性的嵌入邀约，增加交易成功率。同时，可结合总行部门、分行、子公司、海外机构需求，个性化定制精准服务方案，提高服务价值。实现客服渠道在线落地、引导客户自助办理、分支机构营销人员跟进等多渠道协同，促成商机转化为实际价值。

远银中心蓝军策略从实践至今，客户满意度提高4个百分点，有效提升客户满意度和忠诚度，降低客户流失率。同时中心正在升级蓝军策略，在服务过程中挖掘客户需求，形成营销商机，在远程渠道和相关渠道加以利用，增加存量客户贡献值，实现获客、活客、留客的三重功效。

《客户世界》创办于2003年1月，是中国客户服务与数字运营行业的旗帜媒体。本文刊载于2024年白虎辑（总第235期），作者刘芳来自中国建设银行远程智能银行中心；联络编辑：edit@ccmw·net