数智化再塑：探索高质量发展的新路径

编辑：夕照寺 | 2024年10月23日 | 2024年, 客世原创 | 评论已关闭 | 258

摘要：冬藏春生之际，我们需要思考如何将短期收入增长转化为长期可持续发展，并补足产品价值与技术能力、组织效率、人才储备之间的短板。产品力决定了场景价值和价格，而组织效率则影响交付成本和利润。在战略收缩和裁员背景下，再塑以提升产品力和组织效率为核心目标的核心团队至关重要。

当前，AI技术的发展备受瞩目，然而关于AI技术变革如何具体影响行业分工和岗位价值的讨论却相对有限。回顾历史进程，工业化时代造就了大量的工程师，信息化时代提升了项目经理的地位，互联网化则催生了产品经理文化。如今，随着数智化变革的推进，工作方式和社会结构正在发生深刻的变化，知识获取变得更为便捷，边际成本正在下降，甚至可能变得廉价。

在当前的经济和就业环境下，中国面临着人口基数庞大、老龄化加速以及即将实施的延迟退休政策等多重挑战。这些因素与数智化变革所带来的机遇和挑战相互交织，构成了复杂的发展矛盾。未来的趋势可能是新旧事物的融合，即利用现有的资源和技术，创造适应新时代需求的新形式。

本文将探讨数智化变革如何影响软件行业的发展，重点关注生态分工协作如何带动高质量发展的新路径；分析在这一变革过程中，哪个岗位和工作有可能脱颖而出，成为35+打工人的新机遇。数智化变革不仅是技术层面的更新换代，更是对工作方式、行业结构乃至社会经济体系的一次重塑。企业和个人都需未雨绸缪，积极拥抱变革，以实现高质量的发展。

关键字：数智化变革、高质量发展、服务割裂、PMF、咨询规划、高质量交付

据统计，在今年一季度，中国软件业的表现十分堪忧：
用友网络营收17.49亿元，亏损4.53亿元；
金蝶营收29.8亿元，利润未出；
软通动力营收54.49亿元，亏损2.77亿元；
浪潮软件营收2.66亿元，亏损3200万元（实际亏损2859万元）；
科大讯飞营收36.46亿元，亏损3亿元……

一、软件寒冬
在新浪科技的文章《被指全军覆没？中国软件行业遭遇「季度寒冬」》中，报道了用友和金蝶等软件公司业绩下滑的现象，并引述了业内及客户对这些公司的批评。以下是文章中的几个关键观点：

√贡献质疑：
o “这些公司多年来为整个IT行业贡献了什么？优秀经验？开源方案？培养了优秀人才？”
o 批评者认为这些公司在技术和经验上的贡献微乎其微，未能推动行业进步。

√质量问题：
o 这些企业垄断了行业的软件需求，然后通过转包、外包等方式交付了低质量的产品，导致用户不满。
o “饮鸩止渴拿的项目，赚不到钱不正常吗？”批评者认为这些公司通过不正当手段获取项目，最终导致项目亏损。

√技术竞争力不足：
o 这些公司缺乏技术竞争力，被视为“落后生产力的代表”，只有淘汰这些公司，软件行业才能更加繁荣。

√专业能力不足：
o 多位软件行业人士认为，国内软件行业遭遇业绩滑铁卢的本质原因是专业能力的问题。
o 一位业内人士提到，其所在企业的信息化水平严重滞后，软件公司对业务的理解表面化，无法深入理解业务逻辑，更无法通过系统实现对客户需求、行业变化、项目动态、业财联动的及时监控。

√期望与现实的差距：
o 使用过多家软件巨头服务的客户表示，最初对软件公司充满期待，但最终发现软件公司无法实现其意图，导致付费意愿降低。
这些批评反映了中国软件行业在专业能力、技术实力和服务质量方面存在的问题。软件公司需要提升自身的技术竞争力，更好地理解和满足客户的需求，才能在竞争激烈的市场中站稳脚跟。

1、行业分工与发展困境
在软件行业中，甲方、乙方和第三方机构各自扮演着不同的角色，并承担着不同的职责。这三个角色之间的互动非常重要。甲方提出需求，乙方负责实现，而第三方机构则在必要时提供专业支持和服务。

这种分工合作有助于提升行业良性发展和项目成功率，为各方创造更大的价值。但是在实际中则大相径庭。甲方作为“金主爸爸”，花了钱，投了资源，但实施效果不及预期。乙方经常陷入需求蔓延和交付泥潭，投入很多人，不赚钱也没推动产品良性发展，沦为“牛马”。而第三方机构很少深度参与，以行业会议、行业认证与培训为主。

行业角色及其定位分工：

甲方： 甲方通常指的是需求方，也就是发起项目或购买服务的一方。他们具有明确的需求，并希望通过软件产品或服务来解决这些需求。甲方的主要职责包括：
• 定义需求：明确项目的范围、目标和期望成果。
• 预算控制：确定项目的预算，并确保成本控制在合理范围内。
• 决策制定：在项目过程中作出关键决策，如选择乙方、确认设计方案等。
• 监督执行：监督项目的进展，确保乙方按计划完成任务。
• 验收结果：在项目完成后，对最终成果进行验收，确保符合预期。

乙方： 乙方通常是指提供软件开发或服务的一方，可以是软件开发公司、系统集成商或其他技术服务提供商。乙方的主要职责包括：
• 需求分析：与甲方沟通，深入了解需求，并进行详细的需求分析。
• 方案设计：根据需求设计解决方案，并提出可行的技术路线。
• 项目实施：负责软件的开发、测试、部署等工作。
• 质量保证：确保交付的产品或服务符合既定的质量标准。
• 后期维护：在项目交付后提供必要的技术支持和维护服务。

第三方： 第三方机构通常是独立于甲方和乙方之外的机构，它们可以是行业协会、认证机构、咨询公司等。第三方机构的主要职责包括：
• 咨询与建议：为甲方或乙方提供专业的咨询服务，帮助他们做出更明智的决策。
• 质量评估：对乙方提供的软件或服务进行独立的质量评估，确保其符合行业标准或特定要求。
• 合规审核：审查项目的合规性，确保所有操作符合法律法规和行业规范。
• 技术审计：对软件系统的安全性、稳定性等进行技术审计，保障系统的可靠运行。

刘润老师在他的文章《所有的合作，都要有专业的价值：如何成为一个大乙方？》中分享了一个关于选择合作伙伴的故事，面对提出的问题，一位合作伙伴的回答总是：“好的，可以。”然后记录下来。而另一位合作伙伴的表现则完全不同，面对同样的问题，给出了详细的解释和建议。更重要的是，还主动提出了其他需要注意的事项，展示了其在类似项目中的丰富经验和专业水平。

看到这个故事，很多人尤其是软件行业的各位同仁，是不是似曾相识。销售或者售前经常会说“如果我们给做XX功能，客户就同意签约”。在商业合作中，真正有价值的不是简单的服从性，而是专业能力和解决问题的能力。“小乙方”往往依靠服从性来赢得业务，而“大乙方”则依靠其专业性和主动性来赢得信任和尊重。只有后者才能在复杂的项目中提供可靠的解决方案，并确保项目的成功。

2、 “甲方爸爸”与“乙方牛马”的服务割裂
信息技术产业，包括软件、硬件和通信领域，在过去六十年间一直是美国最具规模和盈利能力的关键产业之一。通信与软件行业因其能够实现复利增长而显得尤为突出，从软件定义通信到软件定义网络，再到如今数字经济中的软件定义经济。与此同时，企业服务行业作为一个充满潜力的领域，多年来一直吸引着人们的目光，许多人希望中国能诞生出像Salesforce、Twilio、Zendesk、ServiceNow这样的企业服务巨头。
然而，在微观层面上，中国的企业服务领域面临着诸多挑战。高工作强度、产品同质化严重、市场竞争激烈，以及对未来发展路径的不确定性，都是这个行业中普遍存在的问题。在中国的2B软件市场，软件通常作为商品出售，而服务则往往作为附赠品与软件捆绑销售，甚至免费提供。这种做法导致了“咨询建议”与“产品支持”这两种不同性质的服务被混淆。

免费服务是最贵的！

实际上，“免费”的服务往往隐藏着高昂的沉没成本。尽管2B工具类SaaS软件在过去经历了快速增长，但现在其发展势头似乎有所减弱，而那些专注于特定场景的产品却逐渐显示出其价值所在。企业在选择SaaS产品时，往往需要得到专业的咨询建议，但软件公司为了迅速达成交易，可能会通过模糊不清的承诺和免费服务来忽视客户的这一需求，促使客户尽快签订合同。

同时，企业的IT部门或相关业务部门在采购SaaS软件时，仍倾向于认为咨询服务应该是免费提供的，他们更多关注的是具体业务需求和软件的功能特性。但实际上，企业在选择软件时，除了需要技术上的支持外，更需要的是一个整体解决方案，即如何将他们的需求在系统中有效实现。而许多软件公司只能提供技术层面的支持，缺乏提供专业咨询建议的能力，这就造成了供需之间的矛盾。于是纷争就这样产生了，购买的企业会抱怨，软件厂商既然已经免费提供了技术支持服务，就应该帮助企业实现他们的需求，免费提供技术支持以及咨询建议。而软件供应商则会抱怨，客户要求的服务已经大大超越了软件供应商自身的能力。而且事实上，很多软件公司本身也只有提供产品技术支持的能力，而不具备咨询建议的能力。

一个错误的开始往往导致一个错误的结局！

这种错误的起点往往会导致后续一系列的问题，包括服务的脱节和实施过程中的困难，最终使得双方都陷入僵局。传统的2B业务思维中，服务和知识并未被视为独立的商品，而是随着产品的销售一起被“赠送”出去，就像产品说明书一样简单。然而，真正的咨询服务不仅仅是提供技术支持，更是要在了解客户需求的基础上，定制一套符合其实际需求的个性化解决方案，帮助客户解决实际问题，优化流程，提高效率。我们并不缺少工程师，但却很少有经验丰富的咨询顾问。我们常常会犯的错误是从一个极端走向另外一个极端，不是无限制地满足客户的需求，就是武断地拒绝客户的需求。

几年前，我们内部曾经专门讨论过从工具类SaaS产品向场景类产品转变中咨询规划服务的重要性和价值，当时的结论是难而赔钱。
√没人买单：当前市场很难认可SaaS厂商的咨询服务并愿意付费
√成本太高：SaaS厂商组建专业的咨询团队难度很大
在这种认知模式下，推广专业的咨询服务变得相当困难，这既包括定期的咨询建议，也涵盖架构设计、项目实施及解决方案评估等一系列服务。

二、数智化浪潮下的行业重塑

以史为鉴、立足现在。“大力出奇迹”时代已经结束了，量变带动质变的时代正在结束，质变带动量变的时代正在来临。中国云市场都正在剧烈调整。2023年我们遭遇了模式失灵和增长乏力，甚至“至暗时刻”，活下来依然是2024年的主基调。

冬藏春生之际，简单借鉴、套壳创新、PPT创新可能只能带来自欺欺人。我们需要思考：
√短期的收入增长如何转化为长期可持续增长；
√如何补足产品价值与技术能力、组织效率、人才储备的短板。

晴天捕鱼，雨天补网。产品力定义场景价值，决定价格；组织效率决定交付成本，影响利润。在战略收缩和裁员大潮中，逐步构建提升产品力+组织效率为的核心团队，可能是以后发展的关键。

目前普遍关注AI技术发展趋势和应用场景变革，但对于技术革新背景下行业分工和岗位价值的变化讨论较少。工业化造就了工程师，信息化成就了项目经理，互联网化催生了产品经理。数智化变革必将带来知识廉价化，在当前经济和就业环境下，与人口众多的我们以及即将到来的延迟退休，实际上存在了很大的发展矛盾。

改变很难，新的形式将会是旧事物的融合，这种融合与旧有的那些远远不同。在这篇文章中，我们将探讨数字化和智能化变革对行业分工的影响，并分析哪些岗位可能在这种变革中脱颖而出。

1、高质量发展与PMF

市场决定产品的成功与否，这是不变的真理。PMF（产品市场匹配）理念在国外广泛应用于创业和企业管理，近年来在国内软件行业，尤其是2B业务的SaaS企业中也越来越受重视。当公司达到PMF时，意味着产品解决了市场上的实际问题，并且有足够多的用户愿意为之付费。

图产品市场匹配（PMF）概念

创投界普遍认为，在达到PMF之前不应过分关注增长策略，因为缺乏市场契合度的增长难以持续。PMF已成为评估初创企业成功的关键指标之一，公司需通过不断收集用户反馈来调整产品，直至找到与市场需求的最佳契合点。

中国的软件市场虽前景广阔，但产品化难度极高。与其他技术产业一样，软件行业也会经历研发和市场探索的低谷期。

图软件行业需要经历的发展历程

中国经济和软件产业，这两个大规模、高增速的系统叠加起来后，不仅释放了巨大动能，也释放了巨大的振荡，这种振荡对于软件企业来说是很致命的，创业公司很难在中国市场找到稳定的需求，从而很难做出有效的产品。

图中国软件产品市场匹配（PMF）现状

我们要在两者之间找到一个平衡点，在让客户获取最大满意度的情况下，达到项目利益最大化。这个看似矛盾的命题，就像“又要马儿跑，又要马儿不吃草”，令很多工程师不知如何处理。
√如果没有外界帮助，缺乏解决问题的专业技能；
√拥有足够的技术知识，但是缺乏业务认知和经验；
√缺乏独立评估选择方案的能力和信心；
√无法说服管理层或团队认识到某项方案是合理的；
√缺乏相应人员配置或时间，确认问题关键或发展机遇；
√缺乏贯彻执行方案的能力。

2、身陷同一“沼泽”的不同自救方法

如果在同一领域中有两家相同规模的科技公司，其中一家公司定期发布新产品，并在过去五年中持续实现增长目标，另一家公司的新品发布周期相同，但其增长速度维持不变，甚至有所下降。那么，两家公司的产品领导者做法有何不同？

从表面上看，没有什么不同。产品领导者现在面临的都是同样的情况，即颠覆性竞争、快速变化的客户行为和复杂的购买流程，所需要克服的障碍也如出一辙。根据Gartner对200多家技术和服务公司领导者的调查，大约有一半的公司会根据其战略目标确定投资重点。但成长型企业和停滞型企业之间的相似之处也就到此为止。

图影响投资重点的首要信息来源

成长型企业将直接的客户反馈和市场研究作为确定投资重点的第二和第三重要信息来源。而停滞型企业则根据财务目标和高管指示来确定投资重点。

图开发产品前需要完成的前置工作

成长型企业和停滞型企业的工作重点不同，且他们在决定是否开发某一产品方面也有区别。所有产品团队能够获得的资源和人才有限，因此，在成长型企业和停滞型企业中，有一半的企业在决定开发产品之前会制定内部资源计划，并通过内部利益相关方进行验证，这并不稀奇。停滞型企业在决策前通常也会制定项目计划，并进行竞争分析。

成长型企业的特点:
(1)重视客户反馈和市场研究：成长型企业在确定投资重点时，高度重视直接的客户反馈和市场研究。这表明他们更注重用户体验和市场需求的变化，力求通过了解用户的真实需求来指导产品开发的方向。
(2)市场测试假设：这类企业倾向于在前期进行市场测试，通过验证假设来评估产品理念的实际可行性和市场接受度。他们会利用市场调研、原型测试等方式，逐步确认客户是否愿意为某个解决方案付费。
(3)有条理的产品评估：成长型企业的产品经理在评估产品潜力时，会采取更为系统化的方法，确保产品创意在投入大量资源之前已经被充分验证。他们愿意花更多的时间在面向市场的活动中，确保产品真正满足市场需求。
(4)内部资源计划：即使在成长型企业中，资源和人才依然是有限的。因此，这类公司在决定开发新产品之前，会制定详细的内部资源计划，并通过内部的利益相关者进行验证，确保资源的有效利用。

停滞型企业的特点:
(1)依据财务目标和高层指示：停滞型企业更多地依赖于财务目标和高层管理人员的指示来确定投资重点。这意味着他们可能更多地受到短期财务表现的影响，而不是长期的市场趋势和客户需求。
(2)项目计划与竞争分析：尽管停滞型企业也会在决策前制定项目计划，并进行竞争分析，但他们可能更少地利用市场测试来验证产品理念。这意味着他们可能在产品开发初期缺乏足够的市场验证，从而增加了失败的风险。
(3)较少市场测试：停滞型企业进行市场测试的概率较低，这意味着他们可能在没有充分验证市场需求的情况下就开始开发新产品，这可能导致产品不符合市场期望，进而影响增长。

三、探索高质量发展的新路径

新的形式将会是旧事物的融合，这种融合与旧有的那些远远不同!
——凯文•凯利

我们正在进入一个巨变和重塑的时代，一个全球化重塑的时代，一个全球供应链重塑+科技产业重塑的时代。脱钩、去风险化、小院高墙，背后都围绕着“国家安全”的科技战主线。这种重塑脱离了此前三十年全球供应链自由发展对效率和快速响应力的追求，转而强调增加冗余和规避风险。

大环境在变，作为一个公司、一个产品或者一个行业，在巨变重塑中活下来成为主基调，不仅节奏上要变化，方向路线上也要调整，需要做更多高确定性的事情，以便更快的去适应当下的环境，在暴风雨中构建自己的小院高墙，耐心等待风雨过去的下一个生机盎然。

图咨询规划+PMF（CS-PMF）

1、行业良性发展的前置条件——咨询规划为先

零一万物CEO李开复在2024年智源大会访谈中，认为在中国AI大模型在2C市场更有机会，当前并不看好中国2B市场的发展，理由和文中第一部分“前世今朝：行业困境与服务割裂”类似，价格战和低水平交付会带来恶性循环。

春生夏长，秋收冬藏。改变行业困境，在变化中寻找不变。我们经历了多个时代，每个时代都有自身的特点和不变的东西。找到数字社会的不变，也就在未来的不确定中找到其中的必然。

对比谷歌前CEO埃里克•施密特、凯文•凯利、陆奇关于AI发展的访谈，尽管各自言论的侧重点存在差异，但底层逻辑存在一致性，围绕技术能力、资本资源、产业分工与竞争等，对应了经济学中的生产要素和生产关系。

从农业时代到信息化时代，人类社会经历了深刻的变革，每一次转型都伴随着劳动力结构和生产方式的重大变化。这一系列的变化不仅是技术进步的结果，也是社会结构、经济模式乃至人们生活方式的根本转变。随着技术的不断进步，未来可能会出现新的职业形态和社会分工。

图技术驱动发展的社会化更迭

“咨询为先”的时代要来了吗？

工业化成就了工程师，信息化成就了项目经理，互联网化成就了产品经理。今天信息已经无处不在，数智化变革必将带来知识廉价化，模型将无处不在。

数智化浪潮中的行业再塑，分工协作才能带来行业高质量发展。对于当前艰难的中国2B软件行业，甲方、乙方和第三方均需要探索高质量发展的新路径，调整组织架构和岗位分工，我们唯有学习工程建设行业的专业化分工协作，行业内的各方组成更为高效的合作伙伴关系，相互听取建议、有效分工，并且保持让对方专注于目标，避免低水平同质化竞争，才有避免重蹈覆辙。
√如果没有外界帮助，缺乏解决问题的专业技能；
√拥有足够的技术知识，但是缺乏业务认知和经验；
√缺乏独立评估选择方案的能力和信心；
√无法说服管理层或团队认识到某项方案是合理的；
√缺乏相应人员配置或时间，确认问题关键或发展机遇；
√缺乏贯彻执行方案的能力。

我们每个人、每个公司、每个行业在本质上都是由三种模型组成的：认知模型、任务模型和领域模型。认知模型使我们能够感知世界、思考和规划；任务模型让我们完成具体任务；领域模型则体现专业技能，如医生、律师或程序员。

行业分工归根结底都是这三种模型的不同组合。设想一下，如果你没有独特的见解，而你的这些模型能力，无论是认知的、任务的还是领域的，都能够被大型模型掌握，那么你的竞争力在哪里？未来，唯一真正有价值的就是你有多少独特的见解。

凯文•凯利在其著作《5000天后的世界》中对未来进行了富有洞察力的预测和思考。他认为，在未来大约13年后，世界将迎来一个全新的时代，这个时代将以人工智能（AI）和亚洲的崛起为标志。在这个时代，年轻人可能比老年人更容易面临失业的问题，工作和娱乐之间的界限将变得模糊。

让经历成为思考，让咨产成为资产！

在知识可以轻松获取的时代，思考和判断能力将变得比单纯的知识积累更加重要。让经历成为思考，那些能够提供独特视角、创新思想和深度见解的人将更加宝贵。当咨询产业成为企业主要资产，年龄不再是35岁以上打工人的劣势，咨询规划将成为一个极其重要的岗位。因为它能够提供行业发展规划蓝图，帮助企业和个人更好地适应未来的变化。

在这个新时代中，个人与组织必须具备独特的视角和创新能力，咨询规划作为一项关键领域，能够为企业提供对未来发展方向的深刻洞察，并帮助其做好充分准备。面对不断变化的市场需求和技术进步，无论是需求方（甲方）、服务提供方（乙方），还是第三方服务机构，都应着眼
于自身优势，积极发展咨询规划服务。

对于需求方（甲方）来说，拥有能够准确识别并表述自身需求的能力至关重要，同时也要认识到咨询服务的价值所在，愿意为此付费，以便获得更具针对性和前瞻性的解决方案。服务提供方（乙方）则需强化自身的咨询规划能力，通过提供定制化的服务来赢得市场，建立长期的合作关系。而对于第三方服务机构，则可以通过整合资源，搭建平台，提供前瞻性咨询建议，为供需双方提供PMF桥梁，促进信息交流与合作。

图需求、产品与咨询的互动关系（CS-PMF）

面对需求蔓延、产品幻想和交付泥潭，最具价值的前置工作就是咨询规划。咨询规划的核心是以“交付效果”为目标，在需求侧，通过咨询建议，控制“需求蔓延”，引导转化成“有效需求”；在供给侧，通过咨询规划和综合评估给出合理的解决方案，追求产品市场匹配（PMF），

避免“低水平同质化”和“产品幻想”。

每次咨询服务都是独一无二的，因为面对的企业和业务环境各不相同。尽管我们每次都决心与客户共同成功，并承诺实现这一目标，但仅仅提交一份建议方案、白皮书或调查报告，或仅部署一些功能性软件或技术是远远不够的。我们必须倾听客户对成功的期望，并全程参与，深入业务，协助企业实现这些期望。同时，我们也必须对得起客户给予的信任。

咨询人员在项目实施过程中需要明确自己的角色，并理解技术、组织和文化之间的相互影响，强调提供一套完整解决方案的重要性。只有这样，才能确保咨询服务真正为客户创造价值，并在复杂多变的市场环境中保持竞争力。

特别是在当前经济和就业环境中，35岁危机以及延迟退休政策的到来，意味着职场人士的职业生命周期将延长。因此，那些能够为企业提供产品发展规划、行业趋势分析的专业人才显得尤为珍贵。企业应当重视这类人才的培养与留用，通过提供职业成长路径、学习机会等方式，激励他们在企业内部发挥更大作用。同时，这也要求个人不断提升自我，适应新的市场需求，增强自身的不可替代性。

2、行业良性发展的后置持续——高质量交付为重

如同能源和通信行业一样，通用大模型的研发和维护（包括算力、算法和数据）往往由少数大型企业主导，但对于大多数参与者而言，场景化应用和快速交付落地将是更为重要的关注点。借鉴中国制造产业的成功经验，通过有效的产业分工与多方紧密协作，建立起符合自身特点和发展需求的产业链体系，将有助于各参与方共同成长。

在这个过程中，差异化的产品和服务将起到关键作用，通过发展加速场景落地的融合性解决方案、一站式行业解决方案、行业应用展示中心和示范工程等，以高质量交付为核心，提供增值服务。这不仅能帮助企业赢得业务和市场份额，还能促进技术进步，推动创新性产品的开发，为企业的长期可持续增长奠定坚实基础。

简而言之，通过构建开放共享的平台，实现上下游企业的紧密合作，促进资源共享和优势互补，通过专业化分工、协同合作和提供高附加值的服务，各企业能够在激烈的市场竞争中找到自己的定位，实现快速发展，并为行业整体进步的过程中发展壮大。

图可持续交付模型

随着越来越多的厂商利用开源AI大模型来开发数智化产品和解决方案，市场上的产品质量良莠不齐，系统建设的复杂度也在不断提高。企业在寻找行业标杆和建设经验方面面临着巨大的挑战，大家都在探索中前行。数智化转型过程中，企业在选择合适的技术平台、新型硬件、应用软件以及业务集成商时，往往缺乏必要的专业知识，而且这个过程既耗时又耗费资金。

为了应对这些挑战，一种基于面向行业多方的有效分工和高效协同的可持续交付体系正在形成。这种体系能够为最终客户提供一站式的产业生态联盟化服务，涵盖从咨询规划、建设管理、效果评估到下一阶段咨询规划的全流程。这种全新的建设模式特别适用于处于变革初期的企业数智化转型项目，能够实现快速交付和低成本试错，帮助企业在未来十年内牢牢掌握数智化建设的方向。

结束语
春生夏长，秋收冬藏。在当前软件行业的寒冬中，企业面临着诸多挑战，包括技术更新换代、市场需求变化以及人力资源管理等方面的压力。通过“咨询为先、交付为重”的策略，并结合AI技术的应用，企业可以实现从软件寒冬到数智化春天的转型。这一转型不仅是技术层面的革新，更是企业战略和管理模式的全面升级，同时也为解决35岁职场危机和应对延迟退休提供了新的机遇。

参考文献：
陆奇《我的大模型世界观》演讲实录
埃里克•施密特 2024年斯坦福访谈
李开复 2024年智源大会访谈
凯文•凯利 2024外滩大会访谈
凯文•凯利《5000天后的世界》
约翰•奈斯比特《大趋势改变我们生活的十大方向》
埃森哲 2024年《展望》第一辑：增长新前沿
埃森哲《技术展望2024》AI拐点：重塑人类潜力
埃森哲《2024中国企业数字化转型指数》
埃森哲《智能体：企业运营变革的新机遇》
埃森哲《重塑工作，准备好了吗？》
Gartner 《科技公司的产品管理成功秘诀》
刘润《所有的合作，都要有专业的价值：如何成为一个大乙方？》
板哥《中国的软件公司为什么做不出产品？》
新浪科技《被指全军覆没？中国软件行业遭遇「季度寒冬」》