浅谈销售类型薪资模式在售后类客服的运用

对于客服中心来说，薪资相对于其它行业还是偏低，如何设计薪资方案就成了各家客服中心特别重要的问题，尤其是对于BPO外包中心来说，薪资方案的设计除了关乎营收，更关乎企业的生存与发展。目前客服中心主要的采取的薪资模式大概分为2类；一类为：岗标完成率形成，设置数量的要求、质量的要求，按照达成的百分比来计算；一类为：类销售模式，主要看提成的完成情况。

结合笔者之前管理的售后类客服的项目，几种薪资模式也都运用过，经历了几轮的薪资更新迭代后，最终选择了类销售模式的薪资方案，在当年所管理的项目实现了规模从30人到300人的发展，几个项目业绩全年保持前2的成绩。

对于BPO外包行业来讲，目前普遍面临的困难有几个方面：

第一：结算费用相对较低，员工薪资可调控的空间不足：行业目前普遍结算的费用通常在7-8K/人/月左右的标准，刨除掉五险、场地、水电、培训及员工流失等方面的成本，员工工资的空间大概只有4-5K的空间，薪资可调控的空间非常狭小。

第二:人员流动性较大：因为薪资或者工作性质方面导致普遍的人员流失率在10%-30%左右，以目前所负责的业务为例，因为薪资原因导致人员流失的比例在25%左右，同时在不同的薪资区间，人员流失率差异巨大。

下图：某月人员不同薪资区间的流失率

第三：员工之间的薪资差异通常不大，薪资方面缺乏一定的晋升空间，行业中员工薪资普遍在4-6K左右，特别优秀的才能达到8K以上；同时薪资方案对于员工指标达成的把控力度存在着一定不足。

第四：薪资方案的设计需要结合城市薪资水平、招聘情况、企业营收等多个方面的因素，需要考虑的地方比较多。但在薪资方案设计过程中往往会出现顾此失彼的情况，比如薪资水平过高会导致企业成本的增加，过低又会存在招聘困难、指标达成差的问题。

结合以上的问题，笔者在项目薪资方案设计上进行了多轮的更新及迭代，其核心的逻辑包含以下几个：

第一：通过高激励的方式，让员工创造更高的价值，简单来说就是为公司创造更多的收入，而这部分超出的收入，由员工和企业按照一定比例分配，因为属于超出的收入，通常在分配上会让员工拿高比例。通过这样的设计，来实现员工和企业在收入方面的共赢。

第二：为员工创造薪资晋升的空间：拉开员工之间的薪资差距。让团队内努力付出或者能力强的员工或者远高于行业平均水平的收入。以笔者项目为例，最为夸张的时候，员工的薪资差距为7倍，最高薪资能达到2W+；通过这样的方式让员工能够看到自己薪资成长的空间，从而提升员工在工作方面的投入度，提升员工稳定性。

第三：在招聘方面吸引更多有能力的人员加入：以项目为例，人员培养的成本极高，一个员工从小白到业务成熟需要3-4个月的时间，在前4个月一个员工净亏损在6K左右。而员工能力方面差异巨大，人员成长每缩短1个月，至少可以节省1.5K的成本支出。所以大的逻辑就是用高的薪资来吸引有能力的人来加入。

明确了基本逻辑后，在后续薪资方案调整方面，从管理到员工做了几个方面的调整：

第一：管理人员增加超值分享激励，包含3个方面：

设置超量奖励：管理所负责的团队，如超过设定的数量目标值，则管理分享超量的薪资；让管理和销售一样，超额的部分，可以拿到更多的提成。

规模奖励：以组长为例，一般标准配置为15人，但如果组长可以管理更高的人数，那么就会给到超出目标规模的奖励，鼓励管理把规模最大。同时这样的设置也同样是在一定程度上减低了管理人员成本的支出。

荣誉奖励：考核数据排名达到前几名，就可以给到荣誉的奖励金额。

当然以上的奖励也都会伴随着考核，数据未达到就会存在考核，通过奖惩的模式，来用最直观的薪资的变化，给与能力强或者有成绩的管理予以肯定。

第二：员工薪资的调整，逻辑就是的多劳多得：

员工薪资计算公式如下：

处理量*单价*完成质量（满意度、质检等质量指标完成率）+奖励-扣罚

单价计算的逻辑，比较容易刺激员工数量的达成，同时在奖励设计上，设置超量奖励：每完成一个数量级额外给到一个奖励金额。

完成质量指标的设定，避免员工出现盲目追求数量而忽视质量的问题，同时奖励设置上增加荣誉类奖励，比如表扬、锦旗等给与高金额的奖励。

当然在整个执行过程中，还是有很多地方需要存在问题，需要预防及纠正，比如：

部分员工会存在盲目冲数量指标而忽视质量指标的问题，需设置质量指标保障方措施，如一些奖励必须达到质量指标的要求才能获得，同时量的分配会结合质量指标的达成情况而进行区分。

对于新员工或者学习速度相对较慢的员工的友好度较差，因为这部分员工能力或者业务水平相对较弱，所以薪资会较低，导致员工流失也较高。在这方面需对新人有一定保护，如新人高单价补贴的方案，来提升新人的前期的收入。

部分员工存在一定健康风险，因为整体薪资属于多劳多得的性质，业务上甚至出现了个别员工全月无休，每日加班2小时的极端情况。在这方面需增加了加班时间的上限要求，休息日的下限的要求。

如出现量级不足的情况，对团队的稳定性的影响极大。比如某年双11，信息量未及预期，员工信息量承接只有需求量的70%，员工出现了较大的流失，这就需要对于信息量的预测更加精准，同时要搭配薪资保护的方案。

结合笔者业务实践的情况，项目营收及人员稳定性相对均衡的薪资模型如下：

可作为参考，或者可简化为1-3-4-2薪资模型。当然此模型也是结合笔者所在城市设置，对于不同地区的薪资标准还是存在较大差异。

以上就是笔者对于销售类型薪资在售后客服运用情况的一些浅见，希望能给大家带来一些参考。任何薪资方案也只是客服中心管理的一部分，还需要其它的手段来搭配，才能取得好的效果。

作者陈超 ，某外包客服中心项目总监。

本文刊载于《客户世界》文集2024第二辑•战略与创新。

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