从业务扎堆到精神领航——谈新员工培训一些有效做法

客户世界 | 2015年7月12日 | 2007年 | 评论已关闭 | 1722

客户世界|刘天|2007-09-21

呼叫中心的新员工培训工作，在人员紧缺、接通率难以达标的各种压力下，往往出现“业务扎堆、填压教学、高速低效”的局面。如何在最短的时间内，让新员工不仅学习到工作所需的业务知识，还能通过培训过程中的各个环节适应于呼叫中心团队合作的工作方式、体会到“付出即有回报”的奖励机制、感受到公司的管理风格与文化氛围等，便成为了呼叫中心培训管理人员共同尝试、努力突破的核心问题。笔者结合在江苏移动客服中心进行的第20批两百余名新员工培训工作实际，列举五项小小创新措施与大家分享。

一、分组培训

在此次新员工培训中，一改以往新员工全部集中、整班培训的模式，采用了咨询公司惯用的分组培训法。将看似喧闹浮华的分组与呼叫中心实际情况相结合，形成了实用、独特、自然的分组培训效果。预先将培训现场布置成了岛屿式，新员工在走进教室选择座位的同时，实际上也就完成了自由分组的工作。开训仪式上，为新员工们安排了十五分钟自我介绍、选定组长、确定组名组号的环节，使得新员工在真正开始培训之前有了彼此了解、展现自我的机会，营造出一种自然、和谐的人际沟通环境。与此同时，岛屿分组式的现场布置使每位新员工都能轻松的与组员进行交流与沟通，也能以相对舒适的姿势与角度看到讲师和投影仪，避免了以往整班培训模式中常见的“前排积极，后排消极；前排听讲，后排睡觉”的现象。

呼叫中心工作的核心，一是沟通，二是团队。通过分组这个小小的变革，不仅打破了新员工培训中常见的“过于实用、过于中庸”的心理壁垒，更使得这些刚离开大学校园新接触工作的新员工们，在最短的时间内建立起团队的概念；又借助于每个人欲融入集队的愿望激发其与人沟通的积极主动性。沟通与团队，相辅相承，双管其下，顾此顾彼。

二、积分累计

在分组培训这个基础之上，培训期积分累计制度的实施就成了一种必然。在此次江苏移动新员工培训中，每位内训师都对授课方式、教案课件进行了改革，将以往枯燥地、平铺直叙的业务内容转变为一线工作中经常遇到的客户问题，通过情景模拟、现场提问等互动环节的设计运用到实际培训过程中。对于在互动中积极参与、回答正确或是有创新思考的小组给予积分的加分累计。各组的积分均公开展示在培训现场白板上，积分的增加不仅是对全身心投入的小组的一种肯定，更是对其它小组的一种正面激励。

积分累计制度一经使用，就受到了新员工的认可。组与组之间公开透明的竞争与比拼，其实便是以后实际工作时团体作战的一个缩影式体验。借助于这种形式，使每位新员工都能习惯于职场中无处不在的竞争，并能在压力下更用心地吸收培训内容，更积极地参与培训互动，更自然地巩固团队意识。另一方面，积分累计制度的建立使内训师设计的各种互动环节能更有效、顺畅的实施，对于内训师授课形式多样化、现场控制等能力也是一种提升与考验。

三、激励机制

“每名员工都有值得表扬的地方”，新员工在培训期同样也需要激励机制。结合之前实施的分组与积分累计，我们在培训结束之际设计了“颁奖仪式”环节。积分最高的小组将获得“优秀团队”奖，每组中表现最好的学员通过民主投票选出三名“优秀学员”。在颁奖仪式上，获奖人员从中心领导手中接过精美的奖状与奖品，并发表了获奖心得。

与积分制度一样，表彰制度受到了所有新员工的重点关注。每位新员工都希望能在进入公司的第一个阶段就得到公司的认可与肯定，在表彰奖励机制的激励之下，团队与个人都更为积极、更为踊跃地投身于培训过程中。

“第一次被表扬”作为影响员工满意度“十大关键时刻”的首位，创新地被设计到了岗前培训过程中。通过表彰奖励机制，向新员工传递了公司对他们的关注度、认可度与期望度，展示了中心人文、体贴、务实的管理风格。通过表彰奖励机制，将提升员工满意度工作做在了员工走进呼叫中心的第一阶段，为今后的人员保有奠定了基础。

四、“玻璃房”自学法

成人培训不同于普通学生教学最大的一个特点，就是成人具有一定的自我学习能力，对于长时间单调的讲师讲授易产生厌烦感。考虑到这种特性，在此次新员工培训过程中，我们首次采用了“玻璃房”透明自学法。新员工在“玻璃房”中，可以自行查阅知识库中的所有业务内容，对之前所学过的业务内容进行复习，对尚未接触到的新业务进行预习与了解；在“玻璃房”中还可以旁听老员工接线，通过旁听使新员工对接线工作有更为直观的认识，并能学习老员工纯熟的服务技巧。

“玻璃房”自学法受到了拥有较强积极性新员工的欢迎，在这种自学方式中新员工们感受到了自我控制学习进度、自我检测学习成果的乐趣与成就感。在呼叫中心这种人员密集、知识量大、信息更新速度快的环境中，新员工只有具备了较强的自我学习能力，才能保证日后的话务客服工作正常开展。通过“玻璃房”自学法的实施，使得初出校园的新人们逐渐脱离了事事靠老师的依赖性，从进入公司的伊始就锻炼了其自我学习意念与自我提升的精神。

五、班主任责任制

笔者所在客服中心此次两百余名的新员工培训人数，创下中心培训人数最高的记录。为避免因人数过多且无人统一管理而出现“一盘散沙、一片混乱”的情况，我们采用了班主任跟班责任制。两百多名新人被分成四个班，考勤、班务、培训前期准备、后期整理等各种细节之事均由四个班主任带领每班的小组长完成。由于班主任责任制的实施，内训师无需再为培训设备而烦恼，只需带着准备的课件准时到班上课即可；新学员在工作、生活上的困难疑问通过与班主任的沟通交流，都得到了耐心的解释引导与帮助解决；与此同时班主任又积极配合其它部室，使得客服中心各项日常工作依然有序进行，不因突增大量的新员工而受到影响。

“班主任”，在此次新员工培训中扮演了组织者、协调者、指导者的角色。她们经常与新员工沟通，建立了有如朋友般的亲切关系，让新员工在培训期间感受到的不仅是压力和挑战，还有更多的细致与关爱，使其更加热爱这份工作。她们更是传递者，将公司人性化、精细化的管理理念、业务与素质精神共提升的培训风格展示给新员工。她们以自己的职业经历为例，通过言传身教使新员工对这份工作、对这个企业有了更为全面、深刻的认识与了解。她们协助初出校门的新员工们改掉了自由懒散习惯，建立起了团队意识，树立了正确的职业观，为正式上岗打下了坚实的业务基础与思想素质基础。

上述五点环环相扣，同生共存，围绕着业务知识这条主线，通过精心设计将团队精神、竞争意识、自我提升意识、公司管理理念、企业文化融入其中，为江苏移动客服中心此次新员工培训工作的创新与圆满完成起到了关键作用。

呼叫中心的新员工培训，并不应沦为业务知识单一地生填硬塞，它肩负着引导新员工融入企业，了解、熟悉工作职责、环境与标准的重责，必须从理念与行为两个层面展开，技能技术与精神素质双管其下，最终成为为企业培养与塑造技能技巧熟练、适应性强、忠诚度高、奉献度高的优质员工的主要战场。望江苏移动客服中心的这些小小创新能起抛砖引玉之效，使新员工培训工作实现从业务扎堆到精神领航质的实质性飞越！

本文刊载于《客户世界》2007年8月刊；作者为中国移动江苏公司客户服务中心运营部培训组组长。

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