服务旅程解析

panjl | 2024年5月30日 | 2024年, 客世原创 | 评论已关闭 | 308

服务流程执行好就等同于服务体验提升？我看未必

在我从事呼叫中心服务行业近20年的时间里，所学习到的，了解到的，感受到的，无论是我自己曾经所在公司制定和落实的服务策略，提供服务的参考依据，以及对于服务好坏的监督评估，亦或是我本人作为消费者所体会到的服务内容，都感觉企业决策者和管理者大多对于流程梳理、流程完整性追求和流程执行力的热衷度和重视度偏高。服务流程的完整性、一致性和执行力很重要，那么服务流程越完善,执行的越好就能等同于服务体验越好？

我们先不下结论，先来一同回忆一下身边那些绕不开的服务承诺，看看这些服务是不是我们大部分人迫切需求的服务。比如“某某热线提供24小时线上服务”，“某某平台服务承诺24小时内解决问题”，“某某家电品牌提供24小时上门维修服务，并提供定期上门检测”，“某餐饮企业承诺所选食材为最优食材”，“线下门店承诺环境整洁、着装干净，礼貌真诚”，“某某电商平台的最低价承诺”等等，无论这些服务是否是客户需要的，反正至少是企业在获取市场的战略中，必须要营销出一些差异化的服务特色来吸引大众的眼球从而获得流量。

将1、2个上述讲到的服务承诺拆解成服务流程来分析：

比如“某某平台承诺24小时内解决问题”这事，我们拿一个互联网C端服务大场景做个案例，同时参照我自己过往的经验画了一个最简易的服务处理流程图（见图1），

（图1：平台C端用户服务流程图）

这种样式的流程图也是我在过去工作的企业中经常用来起草、修改、优化、监督执行以及作为考核依据的工作蓝图。该种流程图基本有了服务闭环，且都顾及了各个处理节点，比如工单记录，流转，跟进工单诉求，回电等，从管理的角度来看，服务过程中的服务轨迹追踪和每个服务易错点都可以进行监督管理。但大家有没有注意到这个流程同时映射出的几个问题。第一，用户体验和承诺的24小时解决问题貌似并没有直接关联；第二，整个流程过程中，用户并不知情，我想他们也没有想知道的兴趣，这个只是内部就管理的便捷度和可参考度上达成的共识，换句话说，这个不是用户视角的流程，而是企业管理视角的流程，但是24小时内解决问题这个承诺却很有可能被放大用做考核服务部一线员工（类似我们通常所知的“XX小时内问题解决率，XX小时内关单准时率，XX小时内关单准确率”），基层管理，甚至整个部门的一个绩效和服务体验依据；第三，在整个这种流程管理闭环中，员工在意的对象并非被正确引导到了满足用户需求那里，而很有可能被引导到了企业内部管理应对上，比如提供解答和解决方案的时候会追求快速关单，遇到难缠用户或者追求效率时，以降低自己工作费力度为目的而随时保留、流转或者升级工单。那么有某些资深大厂专家要说了，我们还可以有很多别的管理手段来限制这样的不合规情况发送，例如“现场答疑”，“质检过程中识别管关单合理性和准确性”，“监督工单流转过程的准确度”，“管理定时定点抽查工单积压和处理情况”，“用户可以做满意度回访调查，我们会做好用户之声的分析工作”等等。那么接着第四个问题就来了；第四，增加管理节点和成本，整个过程除了人工坐席外，可能还需要配置现场解答人员，质检员，额外的现场工单监督管理资源，更高管理层的关注度和每次各种BR的时间消耗，以及更多内卷的素材准备，才能保证整个流程的完成趋向顺利。但是，忙活了半天，看似流程执行的很好，结果达成的好，最终用户的体验感受并不一定是最好的，真实客户的体验感受没有直接关联，甚至还有负面影响。该去干预的服务节点没有被干预到，事倍功半，舍本逐末。

再来看一个线下实体的案例，是我曾经参与过的某城投公共事业的咨询项目，有一部分内容是关于《营业厅管理办法》的考核内容，其中第一条目的就写明了“根据XX城投有限公司对外服务的总体要求，规范营业厅服务行为，提升公司的对外服务水平及窗口形象，进一步提高客户满意度，特制定本办法“。在后面的超过70条的服务检查内容中可以看到这样的服务要求，例如“做好服务窗口的内、外环境的规范、整洁、有序”，“身着公司工作服装应规范、统一、整洁”，“接待人员必须具备良好的心理素质和职业道德，热情服务，真诚待客，其言行举止应是发自内心的真诚而自然的表露”，“一致原则：对客户一视同仁，服务全过程始终如一，对每一位客户提供主动、周到、耐心的服务”。说实话，这种建立企业形象的考核规范的志向和意愿度非常好，没毛病，但我还是有几个抑或点，首先，用户的满意度是否真实来自于这些因素，即使有，相关度有多大多深；第二，我要如何才能够判定服务人员的心理素质，真诚度和耐心等，是不是很难有个标准判定，可能全靠管理者或者用户的主观认定；第三，那么多服务条款如何一一评估。当然这些要求很基本，很重要，很标准，但是还有个更重要的问题就是，这种服务条款的要求似乎更多是用作内部管理的工具，管理层用来监督、评估、甚至邀功和处罚的依据，有多少是真实来自于用户之声有待商榷。

基于我个人过往的工作经历来看这事，服务流程的完善和执行到位不能等同于就能够给用户带来更好的服务体验，打造优质的服务体验其实是基于两个底层逻辑。

第一，从用户视角梳理和精简服务链条；

第二，提炼和优化关键服务节点

这也是我们通常所说的服务旅程或者服务链路设计。如果用这个逻辑再来回看上述的两个案例会有什么样的差异？

要更好的提升“C端服务”场景的体验提升，我们看看服务旅程应该怎么来梳理，因为我个人有经常打车的经历，也投诉过几次，所以就拿出行业务举例吧：

① 整个服务旅程从出行前到出行后有三个服务链条，且都是用户视角，也就是真正影响用户感受和平台粘性的服务体验旅程；

② 在三个大的服务链条下提炼出最能够影响服务体验的节点，后续用户之声的获取和体验优化策略都可以有迹可循；

③ 触及到人工服务的环节只是出行后服务中的一个部分，更是整个大用户服务旅程的一小节点，所以，人工服务的流程执行只是为了解决小部分用户的服务诉求，以及不让投诉发酵；

④ 投诉到人工处理的案件绝大部分都是由于出行前和出行中产生的服务争议，比如“未上车扣费”，“司机服务态度”，“线路变更”等，在服务部门内部本身不具备解决上游问题的能力和资源；

⑤ 服务部门的一线坐席或者管理能够有能力、有权限解决这些问题？显然不能，“未上车扣费”是规则设定和宣导提示的问题，需要有对用户做习惯培养的过程，以及判定定位的产品能力，这个流程就需要延伸到和产品部门对接；“司机服务态度”是运营监管和平台忠诚度的问题，涉及到规范的宣导和监管执行能力，以及司机对平台的认可度等一系列综合因素，那么这个流程就需要延伸到和营运部门对接；“线路变更”是行驶监控赋能的问题，需要依靠产品计算更精准路线，以及精准路线判定，这个也是延伸至和产品部门或者业务部门对接。

⑥ 所以这个案例下服务不是单纯服务部门的服务，是由上而下串联在一起的一个协同组织。用一个服务营销口号来施加给服务单一部门压力显然不解决核心问题。同时，服务部门流程处理的再好，线路问题，司机问题，费用问题，判责问题等也许依然存在。跳出只拘泥流程执行规范的这个思维模式来看整体的服务链路才能够解决核心的问题。

某城投公共事业项目的逻辑亦是如此，我们也同样用服务旅程的逻辑来梳理服务链条和服务节点：

① 业务触发、业务办理和业务办理后三个服务链条串联整个服务旅程；

② 各个服务链条下的服务节点直接影响着用户的使用和服务体验；

③ 在这个案例中，用户有几个主要的服务诉求：第一，“快速办理业务”，那就可以开发接入全渠道的用户操作平台，包括线下、官网、APP，三方平台，小程序，公众号等，针对不同人群，有线上操作能力和需求的人去可以引导区线上服务，线上门店针对中老年人去，也可以降低线下门店的服务拥挤程度。第二，“账务查询”，同样开发线上功能和线下的查询使用指导，重要的是能够教育和引导用户自助解决问题；第三，“维修上门”能够实现准时上门，解决问题，并能够给与专业的建议和使用指导信息。第四，定期的设备检测。

④ 所以，用户体验不单单是服务流程，服务流程本身不为体验负责，只是能够保障指导服务人员把工作完成，但是至于完成到哪里，到什么层度，区什么方向目标，取决于设计流程的全局能力和纠偏能力，

最后，服务流程很重要，我们不能否认好的流程以及流程的完善性能够保障指导我们更好的完成工作。但是我们也必须意识到，服务体验的达成是依靠若干个跨团队、跨部门的服务流程相互依托支撑实现的。同时，服务流程执行的好坏并不直接决定服务体验的好坏，服务体验目标好比是要去征服一座海拔4000米的山峰，服务流程是研发出能够登上山顶的装备，研发专业的户外设备可以在登山过程中提供很多正向支持，反过来，研发都市户外非专业的户外设备，哪怕再专业，也完成不了登上山峰的任务。