数字化转型意义与范围之麦肯锡新论的几点议论

panjl | 2024年5月29日 | 2024年, 客世原创 | 评论已关闭 | 475

最近阅读了不少文章并参加了多次会议与客户交流，发现在数字化转型是什么的问题上，看到本质的，有真正意义的认知不多。大多数企业负责人认为数字化转型就是运用技术手段（无论是信息技术还是数智技术）降本增效。甚至麦肯锡最近的新书Rewired: A McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI (Wiley, June 20, 2023)中提到的数字化转型目的也仅仅是在“降本(lower cost)”之外增加了“改善客户体验”。最近麦肯锡官网上的介绍让我们对新书的主要观点一目了然。

What is digital transformation?|McKinsey

www.mckinsey.com

如果数字化转型得目的可以如此简单明了定义为降本增效，那就和我们做了几十年的信息化工作与目标完全没有区别，早在四五十年前就是这样开始的。但是彼时很少谈信息化“转型”，通常就是信息化建设，信息化应用。只不过以前的信息化技术可能是电脑计算，可能是软件系统计算，而现在则是云计算和智能计算而已。哪一次信息系统的升级不是提升了业务开展的效率？所以继续让IT部门与时俱进，尽量实现技术更新换代，就足以跟上时代步伐，自然实现企业转型或根本无需转型了。

实际上，依然是麦肯锡的这本新书，把转型的意义和范畴给特别描述出来了：数字化转型是组织运营方式的根本性重新布线（麦肯锡用的是rewire）。数字化转型对于组织不仅是竞争需要而且对生存至关重要。如果领导者不能清楚什么是数字化转型，并围绕特定计划调整他们的组织，他们就不能指望成功。并且，领导者一旦明白且决定着手进行，他们职业生涯的“余生”可能都会伴随着转型的发展，因为数字化技术的演进还在呈现一个加速度的过程。这个和其他业务转型（business transformation）不一样的地方。后者当一种行为范式取得之时，就是转型结束之日。

数字化转型对现代组织来说如此至关重要。数字化转型的关键就在于从战略到人才到运营模式到技术再到数据最后到变革管理六大支柱。我觉得这六大分类恰到好处，只是有些具体提法和设想还值得商榷。

具体概括来说，就是第一拥有清晰的战略：如果没有与业务价值相一致的明确定义的战略，任何转型努力都可能会失败。麦肯锡没说的是，合适的战略判断应当也会产生全新的业务价值，这也是我对麦氏只看到数字化的降本增效和客户体验两个意义的不满。要是燃油车厂商只想着数字化的降本增效作用，他们就会把现有生产线更加自动化，会把4S店更加联网话电商化，而不会想到智能汽车根本不需要制造燃油机和传动轴等主要部件的生产线，而4S店这个物种也会随着智能汽车的到来而消失。要是各个企业都聚焦在自己传统业务的降本增效，那数据市场可能无法形成，数据产品也就不会出现，数据交易就会是“以数易数”••••••数字化运营数字化服务也可能不会成为企业的核心业务。

第二是人才管理：企业数字化人才的重要性不可低估。这些人将成为实施和管理数字化行动的“一线员工“。但似乎内部人员成为数字化人才的可能性不再考虑之中，HR部门的主要作用似乎是到社会上寻找雇佣数字化人才。我以前说过，把企业成员分为数字化人才和其他人才（或非人才）在许多方面并不可行。也会和后面的说法相矛盾：难道只有CDO线条的人是”数字化人才“？其他线条的“传统”员工随着转型的进程只有不是被“数字化人才”取代，就是被“数字人员工”替换的命运？另外，随着数字化游牧者和数字零工的发展，全职雇佣占有的形式也不再会是单一的，以至是主要的形态。

第三则是可扩展的运营模式：大量的跨职能团队需要形成。无论是数字工厂，产品和平台模型，运营模式都应具备足够的灵活性，还是企业级敏捷性要求更高。这点相当重要。敏捷扁平，放权授权，矩阵管理，容忍试错与智能决策都是有意义的关键词。

第四是技术能力的分布性。团队应该拥有自由和工具来进行独立创新，当然这只有在具备强大的技术基础设施的情况下才有可能。所以中台，API，各种系统解耦等努力各自具有意义。

第五是数据触达性：数据常常被称为“新的石油”，有着充分的理由。获得可靠的、及时的数据对于明智决策和推动人工智能算法至关重要。但石油需要勘探寻找开发（衍生数据）和提炼（算据概念）依然没有被意识。但麦肯锡特别提到的是数据产品的生产。既然谈到产品，那通常就应当是一个市场概念。如果企业在数字化转型过程中开发出新的数据资源，生成新的数据产品，那数字化转型得目的除了降本和客户体验之外，岂不在企业产品业务上也是重要一大突破？

第六点是强大的适应性和变革管理。原作者认为过去技术采用周期是收集需求、开发解决方案、测试然后培训最终用户的线性过程。这个过程通常适应性低，最终导致商业价值低。数字化转型遵循一个更加迭代的设计、原型制作、收集反馈和改进解决方案的过程，以便它能够充分发挥价值潜力。数字化转型的预算一半在于数字解决方案的开发，另一半应当在流程改造、员工培训和变革管理实施上。由此论及，目前大多数企业依然把数字化转型的预算完全纳入传统的IT预算中，显然没有跳出传统的数字化就是传统的IT支撑思维。这种分析判断值得许多中国企业CEO能够意识得到。

和现在中国许多企业把数字化转型交给信息部门（CIO线条）不同，麦肯锡作者同样强调的企业始于CEO，每个主要线条都有自己特有的意义与作用。发挥核心作用的线条除了CEO之外，包括CIO，CTO，CDO，CHO，CFO，CRO（首席风险官）。同样可以让人抬一下眼皮的是，CMO，CCO不在数字化的核心线条之中。这和我们目前看到的许多中国企业管理者的观感与做法又大不同。不少企业的数字化转型的着眼点在于用互联网方式进行营销拓展，营销负责人当然就是数字化转型的主责人。但这种忽视也符合麦肯锡作者认定的数字化转型初衷：降低成本。英文中reduce cost 之后并没有和“增效”形成表述共同体—降本增效。但“增加客户体验”不把CCO（首席客户官）线条包括进转型的支柱线条，但愿不仅仅是遗漏。托马斯•西贝尔的《认识数字化转型》把CMO负责的数字化也归纳到上一个阶段的现象。认为财务，销售，营销等属于“辅助业务”，下一步的转型只能聚焦在企业核心业务领域。服务型企业的专业服务能力肯定是核心竞争力，但一般企业也就不涉单独的CCO了，我是这样理解。

回到开头提到的数字化转型的意义方面，我们曾撰文列举了十大方面。即使有些列举并不很MECE，但看上去麦肯锡新书的表述还是太保守了些，有些明显的逻辑不够自洽。或者说，作者尽管认为数字化转型是一个全局的，长期的工作，但对于数据要素数智时代带来的许多业务产品，商业模式，能力文化上的影响（impact），似乎还是没有能意识到，或者研究出结论来。