重燃分中心战斗力的解决方案

panjl | 2024年4月2日 | 2024年, 客世原创 | 评论已关闭 | 387

大纲
一、分中心管理人员的解决方案
二、重新评估团队能力的解决方案
三、分中心业务资源的调整方案

摘要：BPO行业是一个竞争与变化都非常快的领域，在快节奏的日常工作中，分中心的最高职级管理人员是一个承上启下的关键角色。这个角色的试错成本非常高，如果选择失误，可能该中心会长期处于一个病态的运营状况下，后期扭转也需要上更多的管理手段。

需要一个比原分中心负责人高一级的管理人员亲自牵头救火，保持高频次的业务督导，检查各项改进工作的每日进展是必须的，确保各项事宜都在正常的轨迹上。

从业务实践来看，高级别的管理人员是不适合进行一线的调研工作和人员能力评估的，不是不能够形成调研结果，而是职级造成的工作社交距离感会让这个管理动作增加难度，也会延长调研的周期，但是救火工作是要快，业务没有时间等结论。这里给出的解决方案是需要安排一名组长级的支援人员同时驻场，他的工作职责是快速融入到一线作业人员里面去，找到小团体后加入小团体。

调研工作需要重点检查该中心业务培训工作的历史记录，并在驻场期间密切关注该问题，及时纠偏。

关键词：分中心、分公司、救火、重燃战斗力

正文：在BPO行业的运营管理中，我们通常把建立在不同城市的分公司也称之为某某中心、某某站点等，这些中心一般来说是由于企业扩张的需要，比如需要更多的人力、更低的成本、更优惠的招商引资政策，也有一些是因为甲方的政策性要求，比如银行体系要求供应商属地化作业交付等。现在不少大型外包企业的中心数量达到50个以上，交付和作业能力也是参差不齐，时常会产生一个运营管理中常见的问题——某某中心的战斗力弱。

中心战斗力弱的具体表现为长时间不能很好的交付项目，在某些竞争非常激烈的委托项目中会因为业绩过差而丢项目，导致委托方不愿意与该中心甚至该企业继续合作。

那么如何解决这个问题呢？本文就该运营管理问题具体展开讲一讲。

一、分中心管理人员的问题与解决方案

BPO行业是一个竞争与变化都非常快的领域，在快节奏的日常工作中，分中心的最高职级管理人员是一个承上启下的关键角色。这个角色的试错成本非常高，如果选择失误，可能该中心会长期处于一个病态的运营状况下，后期扭转也需要上更多的管理手段。

分中心的负责人通常有两个选拔途径，一是从孵化该中心的上一级中心管理人员中竞聘，二是在不能满足孵化竞聘的条件下从外部引进。注意这里的两个途径是有先后顺序的，从业务实践来看，前者要明显优于后者。

一般情况来看，任何一个外包公司都不会长期允许一个分公司长时间业绩低靡，在有条件的情况下，比如分公司负责人还没有过试用期，那么尽快换帅是最好的选择，如果客观条件相对复杂，不能及时进行人事调整，这时候需要从上一级中心或者是平行中心派驻管理干部进行支援。有以下几点需要注意：

1. 为了使得支援工作有效开展，在充分授权的同时，还需要提前对绩效考核方案、激励方案进行设计，使得支援者与被支援者在团队业绩得到提升以后处于双赢的状态，那么这种支援才是有效的，否则就会造成一种相互抵触、帮不上忙、插不上手的尴尬处境，甚至导致加速分中心的瓦解。

2. 需要一个比原分中心负责人高一级的管理人员亲自牵头救火，千万不要把这个任务交给支援者与被支援者就不再进行干预管理了。保持高频次的业务督导，检查各项改进工作的每日进展是必须的，确保各项事宜都在正常的轨迹上。

3. 业绩提升后保留原分中心负责人的管理岗位，对支援者及时进行表彰，择机进行晋升。这样使得各中心能够对这种模式下的业务能力提升动作有效的接受，不做过河拆桥的管理动作，保持团队的凝聚力。注意这里说的是在客观条件相对复杂，不能及时进行人事调整的前提下，要对整套打法进行闭环操作，不能简单理解成不能换帅。如果是管理工作的失职、不作为等，果断更换负责人是最有效方式。

二、重新评估团队能力的解决方案

面对一个业绩不好的分中心，管理者会始终面临一个问题——这个团队还要不要？

我认为需要进行一些调研工作才能下结论，这样能够避免团队解散的损失。这里讲一下调研工作怎么开展，以及一些注意事项。

1. 谁来进行调研？前文提及，救火工作需要一个比原分中心负责人高一级的管理人员亲自牵头，但从业务实践来看，高级别的管理人员是不适合进行一线的调研工作和人员能力评估的，不是不能够形成调研结果，而是职级造成的工作社交距离感会让这个管理动作增加难度，也会延长调研的周期，但是救火工作是要快，业务没有时间等结论。这里给出的解决方案是需要安排一名组长级的支援人员同时驻场，他的工作职责是快速融入到一线作业人员里面去，找到小团体后加入小团体，了解员工的情绪、诉求。这名组长级的支援人员还有一个重要工作是能够对群体性的劳动纠纷事件进行预警，方便提前干预。

2. 在分中心已有的管理架构下，主管、组长会有明显的工作能力差异性，这是调研的另一个关键点，快速找到能力好的进行挽留，找到能力差且态度差的进行优化，是整个救火工作的重中之重。对一线管理者的调研工作一定是多维度的，避免通过仅仅一对一访谈的形式来形成结论，这样会给善于向上汇报的人员创造出制造假象的机会。这非常考验驻场管理人员识人能力。《庄子•列御寇》中提到过九种识人的方法，有的叫“九征”，这里分享几个可以用在此场景的：

烦使观能：烦使之，而观其能，让被考察对象，做一些烦琐、麻烦、棘手的事情，过程中观察他的才能，看他是否胜任这个工作。大部分的人事情一多就显得会手忙脚乱。用这个方法就能体现他处理事情的能力如何。

卒问观知：卒然问焉，而观其知。可以突然向对方问一些事情，来看他是否有相应的知识、经验、技能，以及对应的应变能力。这种综合能力，可以称之为智慧。突然问，可以体现出来，尽量不给或者少给他思考的时间。

急之观信：急与之期，而观其信。给被考察对象交代一件事情，要求在很急的期限内完成。观察他交付的时间节点、结果，看他的信用、信心，以及意志力如何。

3. 团队人员过往的工作履历，调研人员需要快速在分中心人事的支持下形成一个对目前留存人员的群体画像，过往有呼叫中心工作经验的人员占比是多少，从知名同业跳槽到本中心的人员占比是多少，他们中有多少曾经是月度、季度或者某一个统计周期内TOP30%的人员，有了这个画像，可以帮助驻场管理者在极短的时间内去了解分中心的招聘能力、当地城市的友商情况，团队的潜力等。根据不同的画像结果，制定后续的调整方案。

4. 调研工作需要重点检查该中心业务培训工作的历史记录，并在驻场管理期间密切关注该问题，及时纠偏。

三、人员积极性重新调动的解决方案

在分中心出现业绩长期低靡的情况下，总部对分中心进行了管理的直接干预，这时候需要快速的对一线战斗人员进行积极性的重新调动。一般情况下，这种类型的中心的士气都处于一个低靡状态有一段时间了，团队至少百分之七十以上的员工处于一种混日子的丧失战斗力状态，在过往的业务实践中，有的企业选择断臂求生，快刀斩乱麻的方式解散团队，有的企业可能会在做最终决策之前做挽救工作，相信经过前文所描述的评估方法，我们已经得出了保留团队的结论，那么已经丧失的积极性该如何调动呢？本方案给出以下几个方法。

1. 从人员出发，开展宣导动员会议，对公司文化、制度进行宣讲。通常在这种类型的分中心，通过调研会发现一线员工对企业的认同度不够高，对公司各项制度的理解不够深入，这是长期以来在散漫的管理下形成的不良结果，要及时进行调整。

2. 重新详细讲解绩效考核制度和晋升条件，相信各家企业都有相关的详细制度，但是绩差分中心的员工往往并是非常的清楚，在这个时候把这两项内容拿出来给员工详细讲解，有利于绝大多数员工对自己的工作有个重新的规划，这也需要和后续一对一的谈心辅导工作配合进行，效果更好。

3. 化解员工不满情绪，消除对立矛盾。外包公司由于项目资源的差异性，有些团队可能会对公司的资源分配、不同项目的激励方案差异性、经理主管分配任务的倾向性、薪资核算时对方案理解的差异等产生不满情绪，这种不满情绪会非常快的在一线团队扩散开，如果在前期调研工作中发现还有未安抚完成的此类事件，必须要在驻场监管期间一一化解掉。

4. 重新梳理例会制度，规范化日常现场管理，严格抓好日常培训课程、案例分享会等，这类工作都是呼叫中心日常管理的必要内容，就不逐个展开说明，但是需要提醒管理者的是，如果是业绩差的分中心，这类日常管理工作中会有很多执行不到位的地方，形成了一种为了流程正确而务虚执行的工作，从而进一步导致战斗力低下。把这些日常管理内容重新捡起来，踏踏实实的逐一执行到位，是需要驻场监管人员付出大量精力和时间的，对其自身管理能力也是一个考验，如果不是长期离一线人员非常近的管理者很难在短时间内快速切换自身角色，需要把自身的管理层级从高管降到组长，这样才能做出成果。

5. 工作时间之外的互动，驻场管理者多与一线管理人员在达成某一个阶段性目标后聚餐庆祝，邀请排名靠前的绩优员工加入进来，他们将会是分中心重新调整状态后的储备管理人员。

6. 适当的激励方案，虽然说能用资金解决的问题都不是问题，我们依然需要始终记得一线员工需要在某些情况下被快速有效的激励，尤其是在持续低靡的业绩达成情况下，他们过往一段时间内的平均收入往往并不能满足现在年轻人的日常开销。一个合理的成本的激励方案是点燃团队希望之火的助燃点。如果不行，那么设计一个能说服高管的对赌方案也是可以的。更甚者，有能力和自信的人员可能会赌上自己的岗位，立下“军令状”，这样的人才是非常难得的。

四、分中心业务资源的调整方案

外包公司的业务资源内部分配是公司运营管理中的关键点，哪个中心、哪个团队适合做什么样的业务，这是业务团队的核心工作内容。

一家成规模的BPO企业少则承接三五十个项目，多则几十上百个项目，如果分中心的业绩差，我们势必要从团队的业务能力和项目的承接难度上进行评估。对于一个已经业绩交付能力不足的团队，在资源允许的情况下进行项目的调整，能够快速调动该中心人员的积极性。这个时候不要把小型零散的项目交给这个中心作业了，需要从数百人或者千人规模的大项目中调整一部分资源给到这个团队，如果是委托方有一定业绩波动容忍度的项目则最优。

通过以上一系列的动作，我们把分中心管理人员的问题、一线管理人员的问题、项目资源问题进行解决，分中心在三个月的时间内调整到正常状态是比较合理的，当然这里讲的是比较理想化的情况，更多的业务实践中我们面临的问题可能是项目资源不能调整。那就需要我们在解决管理问题、培训问题、人员优化问题的同时，配合业务的激励方案，付诸大量的管理精力和时间，迎难而上，力挽狂澜。

作者陈绍东,行业专家。

本文刊载于《客户世界》文集2024第一辑•管理与运营。