服务意识决定服务品质

|郑申|2007-09-12

服务意识决定服务品质

——记中国光大银行95595客服中心

    中国光大银行95595客服中心成立于1999年，经过8年对于服务品牌的精心打造，成为在同行业和客户中享有良好声誉的银行业呼叫中心。光大银行客服中心先后于2005年和2006年获得“中国最佳呼叫中心”奖，并于2006年6月通过CCCS五星级客户服务认证，成为国内第一家通过该项认证的银行客服中心，在运营管理、系统应用、服务品质等各方面居国内领先水平。

    中国光大银行95595客服中心的成功并非偶然，深入了解后，能深刻体会到他们所一贯秉承的“让每一位客户都满意”的服务理念，已渗入到日常工作的点点滴滴，服务意识的领先为服务品质的提升奠定了基础。那么，光大银行95595客服中心又是如何将这种服务意识进行实践的呢？

    优化流程

    流程银行架构的基础就是客户中心的服务理念，这种业务模式在光大银行客服中心得到了很好的体现。客户服务可以看作是一种特殊的金融终端产品，整个产品线中环节多，对部门之间的协作要求很高。据介绍，光大银行客服中心建立了重要部门联系人制度，定期或不定期地主动了解各项业务动态，不断地根据业务发展和客户需求变化，优化甚至再造流程，形成了一套以核心流程为主，提供给客户多样化选择的完整流程体系，并且这种流程体系是动态调整的，而调整的动力就来自于客户不断提高的需求。以高端客户服务为例，在最初的流程设计中，光大银行客服中心为了体现高端客户的差异化服务，设置了专门的服务技能组，使高端客户能够体验到更优质、更熨贴的服务。但是运行了一段时间之后他们发现，客户最无法接受的其实是长时间的等待和无人应答。于是便调整了之前的路由策略，在专门的技能组提供服务的基础上，增加了话务溢出的处理，使专门技能组忙线时，由其他技能组先接听，并提供初步的服务。这样的调整使高端客户充分体验到：只要需要，光大银行就在他们身边。

    国内银行业客服中心以往的流程设计更多地立足于业务的合法合规性，更多地从自身防范操作风险的角度出发，而这样的流程往往忽视了客户体验，很难达到较高的客户满意度。光大银行客服中心看到了存在的问题，对于所有业务流程进行了重检，在以客户利益为出发点的基础上，调整了业务流程。调整后的流程减少了业务的流转环节，大大地提高了效率，使业务运行呈现一种“扁平化”的模式。

    完善授权体系

    传统的客服中心是业务受理部门，在定位上主要是“渠道”，是连接客户和银行的桥梁。其实，这样的定位在很大程度上限制了客服中心所能发挥的作用，因为客户往往不能完全信赖客服代表，而客服代表也很难体会到工作所带来的成就感，长此下去，将很难保持提高技能的动力和信心，而最终影响到的还是给客户提供的服务质量。光大银行客服中心如何解决这样的问题呢？他们通过严密的授权体系，对于客户需求进行了分析调查，并根据不同需求进行了细分，对于操作风险低、可控性强的业务，按照不同层级对于客服中心工作人员进行逐级授权。经过授权制度的实施，客户更多地听到的是肯定的答复。“一站式”的服务使客户感觉到光大银行的客服中心能够实实在在解决客户的问题。而通过后台的品质监控，可以发现客服代表的服务有了明显的变化，同时，他们的责任心也明显增强了。为了配合授权体系，光大银行客服中心还建立了严格的事后监督机制作为体系运行的保障，充分防范了内部操作风险。

    完善的授权体系，大大减轻了后台部门的作业压力，使后台部门能够更多地关注市场和产品，而最大的受益者当然是客户。

    差异化服务

    光大银行客服中心服务于全行的客户，不同客户的需求差异较大，在服务精细化程度日益增加的今天，如果只用一种标准提供服务，势必造成服务品质无法满足全部客户需要。该客服中心在广泛调查客户需求的基础上，对客户群体进行了多维度的细分，在业务类别、贡献程度等方面对不同客户群进行区分，并制定了差异化服务措施。他们设立了多个不同的技能组别，在日常培训、考核机制、人员选择方面制定不同标准，使得各个技能组服务于特定客户的优势得以体现。尤其是在高端客户的服务方面，光大银行客服中心经过长时间的实践，形成一套完备的服务流程和服务标准，使得在银行产品同质化日益加剧的市场环境下，借助差异化的服务优势，帮助该行的多个产品在市场上赢得品牌优势。

    关注核心指标

    数字化管理是客服中心运营管理的核心，光大银行客服中心在日常运营管理中，借助应用系统对于服务水平、运营效率、人员绩效评定等进行全面监控，其目标就是要不断提升客户满意度。

    在光大银行客服中心的员工心目中有一条“生命线”，那就是电话呼损率。按照他们制定的呼损率指标不能高于5%的要求，所有员工都会时刻关注指标的变化情况，他们深知如果呼损率未能有效控制，就会有许多客户的诉求得不到应答。当出现大量电话排队的时候，所有的一线员工会自动放弃休息时间，二线员工也会增援一线，这些绝不是依靠简单的制度规定就能做到的，而是已经深入员工思想的服务意识使然。该中心有一整套完善的绩效考核体系，对于员工工作的评价完全凭借客观的数据，员工的作业效率、话务水平、工作差错，甚至是业务考试成绩等都能利用系统真实地呈现。员工在这种环境中可以进行公平地竞争，并以不断地提高自身的业务技能，力争提供完善的服务。全面的数字化管理体系，使得光大银行客服中心健康、高效地运营。

    健全信息交流机制

    光大银行客服中心非常注重与行内业务部门的沟通交流。在与他们的交谈过程中，能够感受到他们有着极强的合作意识。相关部门业务知识的传授和他们自身的服务水准被他们视为行走的“两条腿”。联系人与对口的部门长期保持着密切的联络，尽可能多地收集业务信息，对这些信息进行彻底地消化和“包装”，为客户提供动态需求的服务。作为一种检验，他们定期邀请业务部门听取客户来电，并对客服代表的话务质量进行评价。

    作为直接面对大量客户的窗口部门，他们还非常重视客户需求的价值。定期对客户来电内容进行整理和分析，并将分析报告提交全行，成为业务部门决策的良好依据。由于建立了这样一套信息双向交流的机制，使得光大银行客服中心的服务品质呈现出螺旋式上升的态势。

    8年来，光大银行始终坚持关注客户需求的服务理念，精心地磨砺服务品牌，在获得了各项荣誉的同时，还积极取得市场和客户的认同，正是这一切行之有效的努力，才是光大银行客服中心成为今天在银行业乃至呼叫中心行业服务楷模的原因。

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