关于客户中心开展高质量内训师培养项目的探讨

客户世界 | 2023年4月12日 | 2023年, 客世原创, 文库 | 评论已关闭 | 463

摘要：本文针对客户中心培训工作中常见的内训师培养项目提出以高质量交付为目标的改善建议，通过对该项目的共性特征分析，提出对方案设计、训前、训中、训后各阶段内项目管控的改善建议，输出一套可落地、可量化的培养项目改进方案，实现内训师培养的务实有效、效果量化、价值闭环。

关键词：内训师、培养、胜任力、培训资源、柯式四级评估

客户中心作为劳动密集型服务行业，对从业人员有着较高的能力要求，因此非常重视人员培训，而培训工作的开展则大多由企业内训师团队主导完成。

所以，拥有高质量的企业内训师是企业培训工作开展的必要条件，搭建和培养高质量的内训师团队是提升培训质量、降低培训成本、助力绩效达标的有力保证，也是培训管理工作的重要课题。

那么，究竟如何培养高质量的内训师？目前，内训师培养项目普遍存在哪些问题？作为培训管理者在开展这类项目时需要关注哪些细节？

本文将针对上述问题，结合笔者的工作经验及实操案例，给出相应的解决方法。

一、现状探讨

1）项目需求

成功的项目建立在真实有效的需求之上。

企业内训师培养项目（以下简称该项目）要想取得成功，项目主导者必须首先明确，企业是否产生了开展该项目的实际需求，而非根据个人经验做出的主观判断。

只有具备了真实有效的培训需求，才能确保该项目有实施或开展的必要，否则会造成资源浪费，损耗培训部门的公信力。

那么，如何判断该项目是否存在真实有效的需求呢？笔者罗列了5种经典情形：

1.企业发展到相应阶段，培训工作需要搭建专兼职内训师团队以支撑业务运营需要的；

2.根据企业要求，需要帮助基层管理者增加讲师技能或提升下属辅导能力的；

3.根据企业内的项目要求，需要配合输出某些标准化课程的；

4.需要对现有的专兼职内训师团队提升技能，以提升课程质量，配合业务发展的；

5.因培训工作需要，搭建内部课程库，并为课程设定评价标准的。

当项目主导者确认上述一种或多种情形真实存在，项目便具备了开展的基础。

2）项目特点

针对内训师的培养应当务实有效、效果量化、价值闭环。

而该项目具有门槛不高但门道颇多的项目特点，项目主导者稍有不慎，极易在项目推进过程中造成“一看就会，一做易废”的尴尬局面。

所谓门槛不高，是指该项目具有某些易操作的特点。因此，项目的整体操作难度不大，主要集中在以下四点：

2.1项目切口小

项目涉及的培训对象越多，层级跨度越大，相关干系人越多，其管理难度就越大。而该项目所涉及到的培训对象与相关干系人较为聚焦，便于调动与管理。

2.2调动资源小

用于支撑该项目的培训资源，在培训市场中的课程成熟度较高，选择性也较为丰富，且培训内容聚焦，集中在课程设计与开发、课程演绎与呈现等两个方向，因此所需要调动的资源较小。

2.3人员配合度高

该项目中，培训对象所参与项目的意愿度往往较高，自驱力更强。因此该项目在推进过程中，得益于培训对象的配合度高，推动该项目更加容易。

2.4收益显性化

得益于课程输出与讲师培养结果之间存在的逻辑关系，其项目成果是可量化的。对于项目主导者而言，通过成果输出有助于展现培训工作的价值。

上述项目特点决定了该项目只要推进得当，便能够展现培训价值，输出有效成果。因此，很多培训管理者也将其视为体现培训工作水平的代表性项目。

但该项目启动门槛虽然不高，但操作过程中的门道却颇多。

所谓门道，是指项目主导者对项目关键节点的细节把控的要求，这些细节要求往往体现项目主导者真正的能力水平。主要集中在4个方面：

2.5培训资源不匹配

因为对课程的选择没有统一标准，因此，如何在良莠不齐的课程中选择匹配于学员现状的课程，并满足项目需求，便非常考验项目主导人的专业能力。

2.6过程管控不到位

作为成果可量化的培训项目，如何组织学员有序落实行为转化，如何实施辅导帮助学员输出成果，真正实现“先陪后训轻陪重训”。将考验项目主导人的项目管理能力。

2.7培训成果不达标

项目成败的关键在于其输出成果是否符合输出标准，而非关注是否有成果输出。如果项目所输出的成果并未达到预先设定的标准，亦或者该项目在前期设定时就未设定标准，则无法判断培训成果是否达标，这也是该项目的主导者容易忽略的项目关键点。

2.8 激励措施不配套

要使该项目的价值最大化，就不应将该项目作为单独项目来运作，而因在推进该项目时设计一系列的配套机制，包含但不限于内训师认证的准入与退出机制、设定激励与福利标准、内训师的发展规划等一系列规则，从而使该项目能够实现动态运转，真正让项目培养出的内训师持续输出培训价值，这是项目主导人不应忽略的重要问题。

因此，要成功实施该项目，就需要对项目各关键节点进行合理科学的设计，形成培训项目的完整逻辑链，从而确保该项目被高质量的推进。

二、改进设计

笔者认为，要推动该项目，则应当从项目设计着手，在训前、训中、训后三个阶段改善内容细节，为高质量推进该项目保驾护航。

1）项目设计

要实现项目闭环，则必须确保项目的“以终为始”，在该项目中，笔者将项目推进划分为了五个阶段共10个步骤（图1）。

图1：项目推进五阶段十步骤

五个步骤分别是方案体系设计、训前现状确认、训中内容输出、训后量化评估、项目复盘总结。通过五个线性阶段的交付成果，组成完整的培训效果逻辑链，以确保项目的高质量交付。

2）方案体系设计

根据笔者的培训工作及同类项目指导经验，发现大多数项目主导者在进行项目方案编制时，通常只关注于该项目的推进步骤，对项目内如何匹配培训资源？如何确认成果输出？如何证明培训与成果交付的逻辑关系？结项后的持续运营管理等均未做深入考虑。也就注定了项目推进存在较大的不可控性，项目的高质量也就无从谈起。

笔者认为，要做好方案体系的设计工作，需要项目主导者在明确企业内训师的培养定位及需求时，全局性的设计项目方案，包含但不限于该项目的推进方案、验收评估标准、内训师管理机制、相应的激励措施等一揽子子项目工作清单，以便在项目复盘总结时能够进行预实对照，确认项目质量。

3）训前现状确认

如果说，一揽子详尽周密的方案体系设计是确保项目高质量的基石。那么，训前阶段的测评便是该项目成功的前提。

在该项目的常规操作中，项目主导者往往会通过开展对需求提出者、参训学员的调研访谈来明确具体需求及学员情况。并以此为依据，开展下一阶段对培训资源的匹配。

但问题的关键在于调研是无法判断参训者的能力水平的，因此通过调研结果适配培训资源便存在逻辑缺陷。

所以，笔者认为，要高质量的推进本项目，就应当在训前阶段增加测评环节，只有通过有效测评，才能准确识别参训者的真实能力水平，从而以此为依据选择合适的培训资源，因此，设定一套内训师的胜任力模型并以此开展对参训者的测评，是非常必要的。

那么，如何推进测评环节呢？首先，需要一套被项目主导者认可的内训师胜任力模型，其次，需要以此胜任力模型编制一份测评。

笔者认为，一名合格的企业内训师，在课堂上应当做到“立得住、讲得好、设得巧、编得妙”。而要实现这一目标，笔者根据多年的培训工作经验，输出了一套“内训师能力拼图”胜任力模型（见图2），笔者所主导的内训师培养项目均采用了这一模型作为评价基准。

图2：“内训师能力拼图”胜任力模型

并以此为基础，编制出了一套用于测试参训学员能力水平的《讲师授课综合技能水平自测表》（见下表1），以此表的测评结果为依据，量化参训者的能力现状，并以该项目中学员整体的能力水平分布情况匹配培训资源，以精准提升参训者的能力水平，补齐能力短板。

表1：讲师授课综合技能水平自测表

通过在训前阶段增加测评环节，采用问卷调研与能力测评相结合的方式，以内训师胜任力模型为基准，不仅能够精准掌握参训学员的能力现状，还能以此为依据，更加精准的匹配培训资源，做到“对症下药”，并为未来的学习效果评估提供了评估标准。通过对学员学习前后的能力水平测评，准确掌握学员学习前后的能力变化，证明培训的有效性。

4）训中内容输出

训前阶段的精准测评为该项目的高质量推进明确了目标与方向，那么，在训中阶段，需要关注哪些影响该项目高质量推进的因素呢？

笔者认为，项目主导者能否利用自身的专业能力与训前阶段的测评数据，匹配合适的培训资源以支撑该项目的推进，是这一阶段工作的关键。

培训市场中对于内训师培养的商业课程是丰富且成熟的，这一特点虽然增加了资源的可选择性，但如何在一众课程中挑选出最适配该项目的课程，也对项目主导者的课程识别能力提出了更高的要求。

笔者作为坚定的方法论拥趸，始终认为，企业内训师培养属于技能培养的范畴，而技能培养的核心在于培训中能否输出正确有效的方法论，因此，拥有完整有效的方法论的内训师培训课程，是该项目得以高质量推进的保证。

项目主导者应当改变根据个人经验感受、机构推荐及口碑确定培训资源的传统匹配方法，根据测评结果及项目评估要求，并结合对候选培训资源中所输出的方法论的评估最终确认选择何种培训资源。换言之，只有根据训前提供的能力现状来适配合适的培训课程，才能确保培训的有效。

笔者根据多年的培训工作经验及对培训资源的筛选经历，在此提供挑选或确认培训资源时的4个关键问题，以帮助项目主导者更加高效的选择培训资源：

4.1课程内容是否科学有效？

4.2课程内容是否匹配本次学习目标？

4.3课程内容是否包含方法论与工具？

4.4课程内容是否易于操作与效果评估？

如果某一培训资源针对上述4个问题交出满意的答案，则选择其作为该项目的培训资源的风险应当是最小的。

当然，项目主导人仍然需要在确认培训资源后，对课程交付过程中的各类课务问题给予必要的关注，避免因课务问题导致项目推进迟滞或受阻。

5）训后量化评估

培训工作的价值，应当在训后的成果输出中得以证明。

培训的有效性是指学员在训后，通过培训课程所提供的方法论实现了正确行为转化并输出了符合预期的培训成果。

如果学员所交付的成果既不符合预期，也未采用培训资源所提供的方法论进行转化，那么即使成果交付，也不应被视为培训是有效的。因为培训是否有效的关键，不在于输出了成果，而在于学员是否采用了正确的行为。

因此，项目主导人不仅应关注成果的交付，更应当关注学员的行为转化过程中的评估标准，将评估尽量分层并细化。行为转化才是项目成功的关键。

为了确保该项目在训后阶段的高质量推进，笔者为该项目在训后阶段的成果评估按照柯式四级评估模型进行了设计，以确保学员的培训成果真实有效。

5.1反应层级-感受反馈

在该评估层级设定中，将通过课后满意度问卷对课程交付过程的效果进行评估，以此关注培训资源是否按照约定输出课程内容。这是因为在训中阶段，最为重要的工作是确保选择合适的培训资源以支撑项目高质量的推进，因此，该评估层级也是对此项工作的评估验证。

5.2学习层级-考试检测

在该评估层级设定中，将根据课程内容设置考试试题并安排学员进行笔试考核，以此检查学员的学习情况，评估其学习效果。这一评估层级的设定包含了对学员及培训资源的双重考核，一方面检验学员的学习情况，另一方面检验课程内容中方法论的输出情况，值得一提的是，如能事前向资源方约定这一诉求，也能尽量规避无法输出有效方法论的讲师，确保课程的高质量交付。

5.3行为层级-辅导推进

在该评估层级的设定中，将向考试合格的学员提供课程设计表单，学员通过完成表单实现对所学技能的固化，行为的转变。

这一评估层级在四层评估中最为关键，它将学员的行为转化通过完成表单的形式进行记录，因此需要在这一评估层级中设置辅导环节，解答学员从“知”向“行”转变过程中的疑问。需要关注的是，该评估层级与上一评估层级是递进关系，即学员需要先完成考试并通过。因为只有确保了“知”的掌握，才能进入到“行”的评估，最终达到“知行合一”的最佳学习效果。

5.4结果层级-成果输出

在该评估层面的设定中，需要学员提交设计表单、课程课件等具体的课程交付物，在对学员所提交的交付物审核通过后，安排学员进行说课，作为成果输出的最终评估形式。

只有基于上述考核所产出的课程交付物，才能证明培训的有效性，即学员是通过培训资源输出的方法论实现了培训成果的交付并达成预期。

综上所述，通过对训后评估的分层与细化，将培训效果形成完整的有效性验证逻辑链，即通过学习有效的知识，检验所学内容的掌握度，并在此基础上完成基于行为转化的表单设计，最终输出一系列的学习成果交付物的产出，以此证明学员学习效果的有效性。

三、改进总结

任何培训项目都是在不断迭代的，笔者认为，企业内训师培养项目也从单一的课程培训1.0版本发展到依托于整体化培训项目的4.0版本（图3）。