传统企业如何跨越变革的鸿沟

客户世界 | 2023年4月11日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 555

摘要：本文简略阐述了传统企业面对数字化转型课题的主要关键变革节点。

数字化转型是最近非常热门的话题，但在笔者看来，对于绝大多数传统企业来说称它为现代化企业变革更合适。整个变革过程实际上包括战略认知、方法论、和绩效执行三个层面，缺一不可。企业关心赚不赚钱、客户关心体验好不好。在市场看来体验就是衡量企业好坏的唯一标准，我们可以将客户的体验进一步细化为产品、价格、服务三个方面。在企业的管理者心中都要清楚“与客户体验与财务成本无关的一切工作都是无效的”！夯实三层基础、重塑三大支柱、构建快速有效的公司管理端和业务端的资源管理大闭环，做好这一系列工作，传统企业才能顺利跨越变革的鸿沟。

关键词：数字化、转型、变革、新技术、胜任力、流程化、信息化

数字化转型是最近非常热门的话题，但在笔者看来，对于绝大多数传统企业来说称它为现代化企业变革更合适。就我观察来看，现在的企业若要突破原有的管理瓶颈实现突破，涵盖的变革已经超出了数字化转型的概念，这些企业需要的是一个在宏观上更加完整、微观上更能落地的整体规划。

整个变革过程实际上包括战略认知、方法论、和绩效执行三个层面，缺一不可。近几年我们实际看到很多大张旗鼓做数字化转型的企业，系统开发投资做了很多、采购了不少先进的设备和技术，但却始终没有拿得出手的财务成果或是客户体验成果。

实际上这个深切体会是在帮助企业变革的过程中反向得出的，最初我们从流程规范化和细化绩效执行开始变革，这部分做完效果不明显。继续推进发现瓶颈在于没有合理的科学的方法论，因此变革中试错成本高、周期长整体代价巨大。在引入科学方法论之后发现瓶颈又出现在在战略层面核心团队的总体认知，导致的方法论执行不下去，所有团队应付检查一样制作了一堆文档交作业一样应付了事。直至与核心管理团队充分交流之后，最终自上而下的推进，并且及时梳理补全了财务管理体系和客户体验管理体系作为抓手，先与绩效挂钩，最终才有效推进了方法论落地，逐渐让企业变革进入了正轨。

我在《客户世界》杂志2022年11月和12月刊的两篇文章中已经讲过两个企业变革转型重点。

一是底层要建立完整的量化的财务观念和与绩效密切挂钩的财务管理体系，清楚地知道每一笔成本所对应的作用，也清楚地知道每一笔收入的逻辑和来源，并能够做到责任到人及时管控。

二是要重新梳理流程化、信息化的具体完成度，自上而下确定变革整转型的总体方案，包括绩效体系、组织结构和资源协调方式及数字化技术能力等。

加上这篇文章下面要表述的内容，我特别制作了“企业变革步骤建模原理图”（图1）。

图1：企业变革步骤建模原理图

前期工作做了梳理之后，就要进入变革的实施阶段。

首先要明确，对企业来说赔钱的买卖没人做，企业就是以盈利为目的，协调和调动各种生产资源（土地、场地、劳动力、资本、原料、技术和人才等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。

因此，首先就要在企业的愿景使命社会价值确定的前提下，在高管们心中确定经营战略的核心：即企业关心赚不赚钱、客户关心体验好不好。运营管理者关心通过不断提高效率来实现核心竞争力。在市场看来体验就是衡量企业好坏的唯一标准，我们可以将客户的体验进一步细化为产品、价格、服务三个方面。在企业的管理者心中都要清楚“与客户体验与财务成本无关的一切工作都是无效的”！

为什么要建立这个观念，那就要首先了解商业的本质。

商业的本质就是一系列交易。回到最开始以物易物的时代。我们从最本质、最底层的模式来思考，一点一点抽丝剥茧来理解整个商业。假如说我们家是养猪的，世世代代都养着猪；你们家是种大米的，世世代代都种大米。我们家天天吃猪肉，从小到大都在吃，各种炖肉、卤肉等等。你家的大米就更神奇了，煮米饭、煮粥。时而久之，总有一天你会吃腻的。虽然大米很好吃，但是能不能换一点其他，你就动了这个念头。在你动了这个念头之前，你们家米做得非常好，各种各样的米饭、米粥，这些是商品吗？不是！为什么？你做得再好吃，只要是为你自己服务的，都不叫商品。那什么叫商品？只用来交易的东西才叫商品。只有拿我的猪肉去换你的大米，这才叫做商业。所以我们研究的所有问题，其实本质上都是围绕着交易来展开。经常有人说，西方是商业文明，而中国是农耕文明。那么，西方的商业文明是如何发源的呢？很多人说是起源于希腊的商业文明。“得到APP”老师李筠在他的《西方史纲50讲》提到，希腊这个地方没有大河灌溉，而且丘陵跌宕起伏，气候又会引起周期性欠收，所以古希腊的谷物实在没法保证自给自足。既然这样，与其再怎么努力都达不到及格线，那不如另辟蹊径：粮食不能自给，又必须得有，那就只有通过交换来获取。古希腊连吃饭这个最基本的问题都只能靠交换、靠商业来解决.所以李筠老师说，古希腊的商业文明是被逼出来的。无论是我们一直吃大米、吃猪肉吃腻了，或者没办法、被逼的，我们最后都会拿着我们的物品和其他人交换，各取所需。而一旦有了物品的交换，我们也就有了商业。所以说，商业的本质是交易。

交易的本质就是让消费者获益，如何提高自己的收入？如何卖出更多产品或者服务？一切的商业起点是让消费者获益。作为交易一方的我们，也就是想办法让对方获益，只有这样，他们才会选择我们。一个交易行为，作为交易双方，如果我们想提高自己收入，那就要让我们交易的另一方企业获益。那我们怎么做能让企业觉得与我们合作获益、赚到了？同样的质量标准，我们能更快的完成。同样的时间，我们能更高质量的完成。我们拥有独特的能力能完成其他人完不成的任务。这时，对方看到你拥有其他企业不具备的能力，也就自然会选择与你合作。公司的产品也一样。既然和社会、和消费者进行一次交易，那么消费者为什么购买我们的产品，而不购买其他家的。这当然会有很多复杂商业逻辑、商业模式等。最底层的逻辑一定是，消费者买我们的而不买其他家的，是因为在我们这里获益更多。同样的质量，我们的价格更实惠；同样的价格，我们质量更好；甚至，我们能做到其他公司做不到的功能、体验。这时，消费者也自然会选择我们。

对于消费者的具体体验需求，这里不展开讨论，大家可以参考马斯洛需求层次理论，更进一步的去研究这方面理论。

弄清了商业的本质和交易的核心，我们也就进一步明确了“与客户体验与财务成本无关的一切工作都是无效的！”这一企业核心管理理念。接下来我们就拆开一步一步的阐述传统企业如何跨越变革的鸿沟的过程。

首先是建立并夯实三个基础。

第一就是企业的愿景、使命、价值观。明确企业到底为什么而生，企业所肩负的社会的、国家的使命到底是什么，到底秉承什么理念来经营和管理企业，在企业内要弘扬什么价值观，企业要划定那些不能触碰的红线。如果一个企业的愿景、使命、价值观建设不清晰，那么在商业利益驱动下，赚钱就成了唯一目标，就很容易形成各部门各自为政、唯利是图的失控场面。甚至个别道德低下的管理者会走上违法犯罪的道路。因此，企业在做变革之前一定要对企业的愿景、使命、价值观进行重新梳理，不一定要推翻重来，但一定要针对新的市场变化、客户需求的变化、新的业务机会、新的对手和挑战等因素进行全盘的洞察和分析。向团队每位成员明确企业的总体变革原因背景、目的和考核指标。通过这整个分析过程，将企业中的思想统一起来，我们希望企业中每一个管理者都成为参与变革的参与者、积极推进者，而不是阻碍者、被淘汰者。

第二就是要建立完整的财务管理控制系统，不是说建立了财务部门就完事，整个体系应包括以下三方面内容：

1．完整的全部成本支出报表，和与之对应的完整的收入报表，最终还要与业务绩效建立起对应关系，供业务部门分析和核心管理团队监督。

2．每一项成本都有明确的对应收入，并匹配到部门、小组甚至个人，并明确这些成本和收入的责任人，并与绩效挂钩。

3．所有报表包括绩效计算全面的系统化、透明化，避免人为篡改，对于情有可原的绩效调整，需有授权的管理者注明调整理由并签名留存。

第三就是对于新技术的洞察、应用和落地能力。

1．要有技术洞察的敏感度，对于可应用于成本利好的、涉及到效率提升、涉及成本降低的，与可应用于客户体验提升的，涉及质量提升、涉及感受提升的新技术可以及时的发现。

2．要有技术资源协调能力，有能力在内部建立技术应用团队或者是有能力向外部整合已有的有技术的企业做供应商，最终推进新技术在产品和业务中尽快应用投产。

3．要有尽快提升生产力的能力，在财务指标和客户体验指标上体现出新技术的成果的落地能力（图2）。

图2：提升整体管控能力三步骤

之后在基础体系完整的基础上，建立三个支柱。

第一：流程化，充分的流程化闭环，实现及时的、有效的内部控制能力。

1．要有专门的支持流程来规范流程的制作、流程的出处、流程的负责部门和负责人，保障流程出现问题时的及时升级，在规定解决时限内解决问题，并保证迅速更新流程避免同样问题发生。

2．流程需要细化和精确，保证即使从未经过培训的人员也能使用，只会是速度慢，但能保证不出错，以保障流程的执行一致性。

3．流程本身要全部通畅，有完善的闭环，不能有死循环点，不能出现流程和流程之间的矛盾。

第二：信息化，透明的、实时的数字化运营管理系统，实现产品、业务、服务实施和管理能力。

从实践应用中，我们观察到，通过口传心授能比较好的完成5步左右的工作，并有较低的错误率。在充分的流程化之后，保证错误率没有变化的情况下，大概可以完成15步的复杂工作。如果流程再复杂，为了保持低错误率，工作就要进行拆分，而具体环节一多，沟通成本、培训成本和管理成本就要增加，企业不管向哪里投资成本都很难再下降，进入两难的瓶颈。因此要解决更加复杂的业务，就必须引入数字化的管理系统来将业务流程中较为固定的工作建立起模型，通过系统来进行辅助工作来完成，这就是我们今天看到的越来越多的业务型APP、网站和自助服务机器人。

第三：量化的组织结构和人才胜任力管理体系（图3）。

图3：量化的组织结构和人才胜任力管理体系

当流程化和信息化系统完善之后，根据工作的需求导出完整的岗位胜任力需求，在变革阶段这个步骤尤为重要，变革中最合理的也是成本最低的调整，就是使用明确的胜任力模型，引入内外部培训资源，为原有的团队补充新技能。

在基础和支柱基本完善后，就要构建公司管理端和业务端的大闭环系统，本质上业务端直面客户和市场，是最了解实际情况掌握最新动态和信息的，而公司的所有资源还有调动内外部资源的能力都在管理端控制，所以这个大闭环的反应速度越快，供需错配就被纠正得越快，资本和资源运用效率也就越高，我们能看到在一些同类业务上数字化企业发展迅猛，管理团队经验明显不足，但很轻松就挤掉了传统企业就是因为系统强大，试错快纠错也快，这个快带来的效率提升，对经验不足带来的错误进行及时止损，也能快速的找到正确的业务路径。实际上到了这个阶段才是目前热门的数字化转型。

以上非常简略地阐述了CC-CMM EPM（客户中心能力成熟度模型生态合作伙伴管理标准）观点：传统企业如何跨越变革的鸿沟。当然具体的工作非常复杂和繁琐，不是几篇文章可以表述清楚的。这篇文章算是将目前我看到的真实情况结合一些经过实践的有效做法总结起来当作思路提供给大家，供大家开阔思路。

最后在此总结，整体变革工作展开之前要明确三个关键点：

一是情况明。这里情况明是第一条，这是一切的基础。情况不明，一切都无从谈起，一切变革的成功都不是生搬硬套几个理论，而是在科学的方法论框架下踏踏实实充分的深入调查研究，仔细分析，最后谨慎科学的实践。

二是决心大。企业必须上上下下充分宣传统一思想，共同努力。

三是方法对。要引入合理的科学方法论来引导变革，但一定要注意不同的行业、不同的企业，不同的竞争对手和业务状态，理论都要合理的调整运用，整体变革讲究方法和时机，也要能够灵活的适应变化。

预祝各位企业管理者都能在新时代中顺利取得变革转型的成功！

作者：张欣楠，CC-CMM标准组织高级顾问。

本文刊载于《客户世界》文集2023第一辑•管理与运营。