以客户为中心，提升公共服务行业客户服务运营能力

客户世界 | 2023年3月30日 | 2023年, 客世原创 | 评论已关闭 | 842

摘要：在网络化、数字化、智能化快速发展的当下，笔者结合所在客户中心发展历程，从服务渠道线上化发展、人工智能技术应用、组织模式变革三方面，总结了公共服务行业客户中心提升服务运营能力的典型做法和经验，供大家参考。

关键字：服务运营公共服务线上化人工智能模式变革

服务运营能力的提升始终是客户中心孜孜不倦的追求，在网络化、数字化、智能化快速发展的当下，提升服务运营能力的手段、方式空前多元。公共服务行业事关国计民生，面对多样化的选择，如何做到在提升运营能力过程中，不忘初心，始终坚持以客户为中心理念不动摇，笔者立足所在客户中心发展历程，总结提炼几点做法，供大家参考。

一、服务线上化发展推动服务运营能力提升

互联网时代，服务线上化发展是大势所趋，笔者所在的客户中心2019年起大规模推广以自建APP为主的线上服务产品，目前线上渠道APP客户注册来量已突破2.6亿，在拓展服务范围、提升服务效率方面发挥了重要作用，成为客户诉求主要入口。

1.聚焦客户热点诉求，坚定推进服务线上化

线上服务具有服务自助化、富媒体化优势，可以受理各类资料提交申请，受理业务范围更广、可拓展空间更大，且几乎不需要人工干预，服务成本更低，是客户服务发展的主流方向。线上化服务发展过程中，要聚焦客户常用诉求，打磨优化产品功能，打造主营业务线上服务核心竞争力。客户粘性形成后，再围绕主业向外延伸，逐步构建业务生态。具体到笔者所在客户中心，通过APP实现了电量电费、电子账单、交费等客户热点诉求线上化服务，经过多版本迭代优化，为客户提供日、月多维度电量电费信息查询服务，以及形式多样的交费优惠活动，截至目前，中心全渠道业务量交APP上线前扩大了**倍，线上渠道业务量占全渠道业务量的比例已经超过99%。再做好客户常用功能基础上，拓展了能效服务、电动车服务、电费金融等周边服务，扩展了服务范围，延伸了价值链条。

2.挖掘客户服务痛点，推动服务公开透明

线上服务具有展示内容生动丰富的先天优势，可以有效缓解客户服务过程中信息不透明的痛点，例如在发生电力故障后客户进行报修，抢修人员什么时间到达现场，如果客户不在抢修现场，抢修的进度怎么样，预计什么时间恢复等都是客户在等待过程中的焦虑点，如果没有很好的与客户开展服务进程互动，那么重复致电、甚至服务升级引发舆情都有可能。线上服务可以很好的解决这些问题，通过与生产系统的信息共享，APP可以将停电信息、抢修进度信息实时同步推送给客户，并借助富媒体优势，将抢修车辆轨迹信息线上化，让客户看到抢修人员动态；通过细分抢修过程，将到达现场时间、抢修开始时间、预计恢复时间、部分线路送电时间、抢修完毕时间、送电时间等过程信息应用图形化的方式实时推送给客户，客户的焦虑感可以得到很大缓解。（可加网上国网抢修轨迹图）

3.明确渠道定位，推动渠道间融合发展

在推进线上服务过程中，要特别注意与电话等已有渠道的融合，如客户在不同渠道间获得的信息不一致，感受的流程有差异，会极大影响服务体验。渠道间的融合是指通过在对各类渠道信息进行全面、及时、准确、动态收集，对客户基本信息及客户服务轨迹信息进行分析，以统一的信息格式进行信息输出并在各渠道界面实现信息共享，为服务人员提供决策、营销、服务等方面支持，实现“一点触发，全面响应”的渠道协同服务。笔者认为包括前台的融合服务，及后台的融合运营。前台的融合服务主要指通过不同渠道为客户提供无差别服务，主要包含被动售后式融合、主动引流式融合、业务嵌入式融合三种模式：

（1）被动售后式融合：客户使用APP过程中发现的问题，能够通过咨询电话渠道解决。努力的方向是提升电话渠道对线上服务渠道的问题解决能力。

（2）主动引流式融合：利用电话主动推广APP线上服务，借助APP发展增加电话渠道曝光度。努力的方向是提升推广的成功率。

（3）业务嵌入式融合：业务流程中同时应用APP等线上渠道、电话为客户提供多渠道互动服务，可以是同一环节，也可以是不同环节。努力的方向是以提升客户体验、促进业务发展为目标，综合考虑各渠道服务成本，寻求最优服务策略。

后台的融合运营是指通过不同渠道间资源的共享复用，提升互道间互济能力、节约全渠道整体运营成本，以达到全渠道运营质效的最优。主要包括服务统筹设计、全渠道知识（内容）统筹发布、全渠道运营统筹监控（调控）等。

（1）服务统筹设计：不同渠道服务产品要有统一的服务策略，可以采取不同渠道服务设计协同办公形式，保障各渠道业务需求信息畅通、服务流程统一、服务数据同源。

（2）全渠道知识（内容）统筹发布：由统一的知识团队设计全渠道知识（内容）发布架构，开展多渠道知识采编、发布，确保各渠道知识展示一致性。

（3）全渠道运营统筹监控（调控）：由统一的运营监控团队开展各渠道运营情况的监测，制定全渠道互济应急预案，当某一发生话务/业务峰涌或者系统异常时，实时调度启动向其他渠道引流措施。

二、技术变革推动服务运营能力跃升

大数据、人工智能技术的快速发展，带来了服务运营效率的巨大提升，例如对话式人工智能技术在各行业客户服务领域得到广泛应用，有效降低了人工座席服务压力，极大提升了电话、在线等多渠道业务受理效率及精准度。

1.开通智能机器人服务，注重人工服务与智能服务的相辅相成

智能客服可以在一定程度上减少人工服务用工量，但在人工智能技术发展现状下，尚无法完全取代人工服务，能够取代信息查询及相对简单的业务办理类人工服务，客户敏感诉求，如投诉意见，紧急诉求，如故障报修，仍需人工座席受理。为保障客户服务体验，推广智能客服时，应能确保客户便捷寻找到人工服务入口，切勿为追求过高智能服务占比，降低服务体验。例如笔者所在客户中心，上线智能语音机器人、文本机器人，目前已建设电量电费查询、停电信息查询等12类热点服务场景，在机器人服务提示语中增加如何转人工提示，方便有需求客户及时接通人工客服，实现客户简单诉求优先由智能机器人服务，复杂诉求转人工服务，智能服务占比近30%。特别针对老年人等特殊群体，通过大数据标签，实现跳过智能机器人，直接转人工服务。

2.优化客户精准识别能力，有效提升智能服务体验

智能机器人服务的难点在于语义准确理解，尤其是多轮会话场景，随着会话轮次的增多，理解准确率会逐步降低，而客户身份识别环节往往是造成会话轮次增多的原因之一，也是客户中断机器人服务的主要环节，如能通过客户来电号码准确定位客户身份，则可以有效压缩交互轮次，提升智能服务成功率，并可根据客户的业务信息，预判客户诉求，提供未问先答式的主动服务。例如笔者所在客服客户中心建立了以自然人为基础的客户关系信息库，将客户联系信息与用户编号信息建立对应关系，构建客户信息维护常态机制，充分利用公司线上线下各服务渠道资源，确保客户信息及时更新。客户来电后，首先调用客户关系库信息锁定客户身份，调取客户欠费信息、停电信息，选取客户潜在关系需求，在客户表达诉求前向客户播报，并指导客户办理相应业务，提供预判式前置服务。客户进入会话环节，客户关系中存在信息的客户，免去身份认证环节，减少交互轮次，提升服务体验。

3.聚焦效率提升，拓展智能技术应用场景

通过语音实时转义，语义精准识别，除智能客服外，智能技术能够有效支撑人工座席提升服务效率。一是可面向人工座席建设智能助手应用，实时转译客户通过内容，识别关键信息，向座席自动推荐相关知识点及参考话术，进行服务风险预警，辅助座席人员高效开展服务解答、信息收集和客户情绪安抚。二是可面向管理人员建设智能运营应用，应用智能语音质检系统，研发“疑似投诉”等质检模型，提高问题发现的能力和效率。笔者所在客户中心应用智能助手开发了知识推荐、智能制单等功能应用，应用智能质检有效缓解了质检人员工作压力。

未来，智能服务拟人化程度将持续提升，拟人度更高的语音合成、语义理解、分析推理技术将投入应用，智能客服将在语言多样性、语义多样性、上下文理解、文法错误等方面取得突破，将具备客户交互内容的记忆能力，客户意图跳转将得到更加精准的响应，受理业务范围将从简单业务逐步复杂业务拓展。做好人机协同服务，将是提升客户中心服务运营质效的关键所在。

三、组织模式变革推动服务运营能力换档升级

组织模式适时变革是提升服务运营质效的又一有力方式，受业务类型差异大、覆盖地域广等因素影响，客户中心往往按照业务类型、地域进行内部服务单元划分。笔者所在客户中心成立之初，受理26个省电力服务业务，内部按照地域对一线客服部门进行划分，每个部门负责2-3个省的全业务接听。随着运营深入，客服部门忙闲不一，人员专业匹配度不高，话务峰涌时资源调配能力不足等问题日益凸显，限制了中心服务质效进一步提升。为解决以上问题，中心提出了业务分类集中运营新模式。

1.以业务类别作为版块实施集中运营

按复杂、一般、简单三个业务类别难度进行归类，设计了投诉举报（复杂）、故障报修+电费电量查询（简单）、其他业务（一般）三个业务板块，各板块匹配相应技能等级的客服专员，按业务分类进行话务预测、统一排班、指标管控、现场管理，业务板块可随着业务需要予以扩充。

2.建立配套管理机制

重塑各客服部门业务受理边界的同时，也造成各客服部门话务人员组成结构的重大变化，造成不同部门间话务人员星级组成不对等、相同岗位管理难度不对等，需要对目前话务人员岗位薪酬评定机制、员工晋升通道制度等进行全方位适应性调整。结合工作业绩、民主测评、个人意愿等重因素，制定业务分类集中运营话务人员各岗位选聘方案，并设立过渡期，过渡期内，各岗位薪酬维持不变，同步开展新岗位工作量、工作难度评估，合理优化客服专业各岗位薪酬评定机制，同步研究完善员工跨部门流动成长通道。制定新运营模式下的员工绩效评价标准，重新测算计件制工资单价。

3.完善配套支撑体系

一是知识体系及功能融合优化，针对业务分类集中运营后发现的知识需求，组织开展集中采编优化，强化服务省份间差异性知识支撑能力。二是系统适应性改造，具备电话第三方转接功能，对涉及要客服务、电力专业知识时，接入专家座席三方跟听会诊并提供远程协助；增加以按键业务类型以及按星级座席分类的状态监控，支持电话、在线渠道、IVR等全渠道业务量实时状态监测，开发配套配套报表及后台辅助功能。

通过实施业务分类集中运营，中心服务运营质效取得显著提升：

一是专业的人做专业的事，进一步提升了客户服务感知。集中运营后，通过专业的人做专业的事，员工能力与话务难度匹配更加精准，投诉举报等核心、疑难业务经反复锤炼，员工在客户诉求识别精准度、分类规则掌握精细度、情绪化解及疑难问题的处置度等方面均得到质的提升，在“专业领域”上更加“精”与“专”。客户诉求一次解决率比集中前提升了近2个百分点。

二是客服部门员工忙闲程度趋于均衡。集中运营后，中心层面统一排班，打破分省运营模式下跨省权限壁垒，减少各省话务特点差异影响，接听能力与人工服务请求量拟合度更高，客服专员忙闲程度得到均衡，人力资源得到充分利用。座席占用率相比集中运营前的提升8.2个百分点；员工空闲比差距由集中运营前的9.70%缩小至5.73%；从年度人均电话量上看，一线话务人员比业务集中运营前人均提升7612通。

三是人员应急能效得到提升，集中运营前，话务人员由于对非本部门业务接触和培训较少，跨部门应急存在方言听不懂、客户特点摸不透、非本部门服务省业务不熟悉等难点，导致话务人员应急愿意较低，应急能效较低的问题；集中运营后，客服专员逐步熟悉各省客户方言、客户特点、业务点，从根本上消除了集中运营前跨省公司话务应急的“畏难情绪”。应急接听AHT比集中前的缩短了5.10%。

服务运营能力提升的路径还有很多，在各类措施应用中，只要始终坚持以客户为中心的服务理念，主动适应互联网发展潮流，拥抱新技术、新理念，服务运营能力的提升终将转化为客户对服务的满意、企业发展的功能。

作者：王笑一，单位：国家电网客服中心。

本文刊载于《客户世界》文集2023第一辑•管理与运营。