CC-CMM EPM观点：数字化转型首先要转变思维

客户世界 | 2022年12月23日 | 2022年, 客世原创 | 评论已关闭 | 707

企业数字化转型现状洞察

“数字化转型”现在已经是每个企业转型的重点方向，在各种年度规划战略规划中多多少少都会提及。虽然企业看起来对数字化转型如此重视，但是根据麦肯锡的报告表示，企业数字化转型的成功率仅为20%。即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，数字化转型的成功率也不超过26%，而石油、天然气、汽车、基础设施和制药等较为传统的行业中，数字化转型更具挑战性，他们的成功率仅在4％至11％之间。

在我国客户服务数字化程度最高的是一些众所周知的互联网时代诞生的企业，做零售的、送外卖的、做钱包的、做出行的……这些随着互联网时代而兴起的企业都有一个共同特点，他们都是从一个平台程序开始的，所以他们的业务从开始就是数字化的，我们把这些企业成为数字原生型企业，他们似乎天生就是高效的，在一些服务团队，服务成本和服务能力的性价比，与传统企业服务团队相比是绝对的碾压。

举例：据我了解，数字原生型企业A的支付板块的在线服务团队，一名员工可以同时在线服务40位客户，而客户端体验不会感觉明显的迟滞。而传统企业的在线客服比较普遍的一位员工同时在线服务5位客户，已经是极限了，客户会明显感觉到响应速度的下降。

数字化转型中，数字原生型企业走在了前面，在相对业务比较成熟之后，也在积极的做能力输出，希望帮助传统企业做数字化转型，按道理说这些企业经验丰富，输出的程序也都经过了市场的成功验证，但为什么成功率依然非常低呢？

一些传统企业客服做了三五年的数字化转型，目标订的都是做就要做最好的、最先进的。但结果往往是——供应商都是从优秀高效的数字原生型企业找，钱没少花，但服务效率和服务质量的提升都非常有限，甚至因为企业竞争利润的逐年降低，服务预算却不能合理优化导致服务人员普遍素质相对降低，服务质量还呈下降趋势。客户的反馈中原话是“怎么客服越来越听不懂我说的话了呢？”“怎么客服说的话我越来越听不懂了呢？”“客服越来越不靠谱了”。

详细原理剖析

由此我们可以初步的看出一些端倪，问题似乎并不是出在技术和资金上。那么这道鸿沟到底出现在哪里？该如何解决？

这问题的关键就是对于数字原生型企业来说，先天业务就搭建在网络上，是程序化的。从流程成熟度角度看，这些企业的流程都是充分流程化的，因为如果流程跑不通，这些企业的业务程序就根本没有办法正常进行。所以数字原生型企业在流程化上没有瓶颈，所以他们总觉得数字化转型就是工具问题，感觉一堆程序平移了就可以搞定了。但实际上真正的鸿沟是思维问题，对于传统企业，尤其是对中小企业来说思维升级才是最重要的。所谓“SAAS平台、拎包入住”基本不可能解决问题，甚至会导致问题更多，就像是普通人未经训练就开F1上路，要么不会开，开不起来，一旦开起来会面临更大的危险。

思维转变三点建议

第一、数字决策思维：“凭经验来判断决策”进化到“凭充分的数据建模分析来支撑决策”。

在传统企业组织结构中管理人员通常是年龄更大、经验丰富的人，而初入职场的毕业生往往是一线员工，对于企业决策员工没有话语权，这个结构正是因为我们长久以来，通常认为经验多即代表决策正确率更高。

但实际上在互联网时代这样的认识已经出现了偏差。

我们先来分解一下做出一个正确决策的基本要素：

1．足够的专业知识：一方面指从学校到企业专业学习训练学到的知识，另一方面对应高效的学习能力。

2．合理的逻辑分析：掌握一定的专业分析逻辑工具例如SWOT、鱼骨图、商业画布等等。

3．完整的充分的数据：客观的全面的翔实数据分析永远比人的经验更可靠，在数据无法说服自己的时候，不要凭经验拍脑袋，应寻找更多的数据。

4．及时丰富的信息：人机物法环等信息的搜集和正确的分析对于正确决策非常重要。

从以上要素我们可以看到在互联网时代之前，这些都是师傅带徒弟的方式在企业内进行传承的，而在互联网时代，我们发现第一个因素肯定是毕业生占优，而二三四客观上已经不完全是了资历、经验可以完全覆盖的，因为现在数字化工具、数据分析工具、信息搜索引擎、公共大数据的获得新毕业的学生都存在一定的能力和优势。所以反而在今天，我们要重新审视一个团队中的决策分工。

年龄更大、自立更深、职位更高的人角色作为相对保守的一方，更全面立足于企业的现状输出行业的经验数据和信息、充分考虑企业的风险，把握方案的稳妥。而新人应发挥知识体系最新、工具使用最熟练的优势，充分获取信息、利用好新的数字化工具帮助团队快速分析，保证支持决策信息的及时全面，最终两种力量共同作用保证了团队高效的正确决策。

俗话说，久赌无胜家，凭经验和感觉可能一两次判断正确，却无法保证决策的持续正确率，企业越大决策风险就越大。企业的经营重大决策、博弈过程中，失败案例基本都是他人利用到了企业决策上分析、数据或信息的漏洞。

第二、敬畏流程思维：“权大于法强调执行力”进化到“法大于权规则透明强调整体效率和一致性”。

进入20世纪以来．随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。现代社会，随着客户需求的提升产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化。继续追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。进入了若继续分工、则管理环节越来越多，管理成本越来越高，若不继续分工，对员工的能力要求就越来越高，培训成本越来越高，最终导致整个企业效率低下，走到了进退两难的十字路口。

而随着互联网大数据时代的到来，在云上的智能化平台将客户与企业、企业的各部门之间有效的连接起来，在云上是用智能化手段批量处理大数据的能力，使简化管理环节成为可能，由机器去完成其复杂的作业流程，而人则可以专注于创造和建模。

上面的讲述，就是要请读者充分理解，数字原生型企业的高效率实际上是一下子迈过了上面两个步骤，即充分的流程化和充分的互联网化，充分的流程化是核心思维、充分的互联网化是加速工具，做个比喻就是：如果充分的流程化思维是一名一流赛车手的能力、那么充分的互联网化就是给一流赛车手配备了一辆顶级F1赛车，如果是我这样的普通驾驶员直接配备了F1上路，不车毁人亡就算是万幸了。所以说现在很多传统企业数字化转型失败并不是在互联网工具和程序平台上出现的问题，因为这些软件平台都可以很容易的通过供应商采购到，但充分流程化的思维，就需要从最根本的权大于法的思维模式开始进化。

我们必须非常充分的理解“充分的流程化”，这是数字化转型是否成功最重要的思维认知节点：

首先要理解流程的原理，流程是运行在机器上的程序，本质上看就是由若干组开关排列组合而组成的，所以流程不能有模棱两可的结构，只能有明确的是否、对错路径。

对于流程平台中出现的新问题，交由经验丰富的被赋予相应权限的工作人员来处理。处理后及时复盘研判将可以建模的部分尽快丰富到已有流程体系内。这个过程也有明确的流程和时限来管理。

所以在充分的流程化体系内，是没有员工“灵活处理”的这种做法的，因为“灵活处理”代表员工在没有授权的状态下处理了超出其能力权限的事情，不管最后结果是好的表扬员工力挽狂澜，还是结果是不好的事后让员工受处分背锅，都是完全破坏了流程的一致性，流程体系遭到了破坏，一旦再遇到问题，就存在巨大的不一致性，或没人负责无人处理或员工按自己想法导致处理错误，风险极大。

流程不灵活和刻板正是因为不尊重流程造成的，因为企业内不把流程当作唯一的正确标准，配套支撑流程不完善，导致闭环系统不通畅和闭环效率低下。例如在某德国车企，我们看到流程得以充分执行的样子：

1．所有人包括一线员工和管理团队的每个人办理某一业务必须总受同一个流程。

2．任何人在执行过程中发现问题，都可以按照异常流程进行升级，异常流程是一个带有时限要求的支持流程。

3．收到升级的责任部门必须按照时限答复和处理问题。

4．收到升级的责任部门及时处理完问题之后必须进行复盘看原有流程是否需要优化和修正。

5．整个升级过程被监督和被记录，可随时查询，汇总、分析。

在这样的体系支撑下，在一次召回期间，可以看到升级和解决跨越半个地球，政策流程一天超过四次的统一优化，保证全球所有的客服部门统一一致的执行。

最后也有个例，对于多个没有先后关系的可变量又不是唯一结果的决策，是难以用流程来解决的，这类问题确实存在，但占比较小确实需要专门受训的专业人员来处理。例如，大客户的专属服务、采购外卖时的品类推荐、客户投诉时的权衡利弊。

第三、平等尊重思维：“上下级统治式绝对服从的管理关系”进化到“平等合作式的尊重每个人的话语权”的管理关系。

为什么要进行这样的“进化”？因为随着智能化系统的处理能力和支撑能力增强，员工总体数量会变少，员工素质提升，专业技能要求也更加复杂，员工的专业程度和不可替代性逐渐增强，员工会在自己的岗位上观察的更细致、思考的更到位，员工理应在自己的岗位上有更多的反馈和输出，所以对于企业来说越是营造每个人都是企业的主人、平等尊重每位员工的话语权的管理氛围，企业业务的迭代改进优化就得以更快的闭环。

今天的劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享央策权的要求日益强烈。而以分工理论为基础的传统管理理论一向“员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观要求，且存在实施的可能性。因此原来的上下级命令式管理人员与员工关系不再适合新的模式，应该转化为更像是缺一不可的团队合作关系，每个人独当一面，对自己负责的部分充分的负起责任。

要理解到，一个生产力较高的企业，一定是使用有效的方式将所有员工的智慧集合起来转换为价值的智力或能力密集型企业，例如，同样是种地，全机械化的方式一定生产力更高、但对人的智力、能力也会要求更高。任何不合人性的管理终将遭到报复，不是在这一代人就会是在下一代人甚至下几代人，例如，现在我们看到00后整顿职场拒绝996的故事，实际上不是00后对职场有什么深刻的理解，而是他们的父辈70后80后对职场的体验和教训带来的深刻认知，是他们对996的深恶痛绝在下一辈身上反馈出来。若是要做百年企业，合理的管理思维是非常重要的。

具体落实到客户服务的数字化转型匹配目前的系统平台能力目前这样的：

一方面，绝对服从型的、非创造性的、虽然复杂但重复的工作由机器接手，工作对一致性、精确度、高度重复要求高，机器完成的比人好得多并且效率高、稳定性高，扩大产能边际成本相对人工来说更低，能更高效的保证产能弹性。

另一方面，需要直接面对客户的、复杂因素下、决策判断型的工作由人来负责，工作内容更多变化的要素、更情绪化、更专业、更具创造性和更强调技能，包括训练系统和建模的工作。

以上观点是CC-CMM EPM部署实践中，对于数字化转型落地观念的简述，希望能帮助您更清晰的理解数字化转型中的瓶颈是如何产生的，帮助您和您的企业更顺利的进行数字化转型，祝各位读者工作顺利。

作者：张欣楠,CC-CMM标准组织高级顾问。

本文刊载于《客户世界》2022年12月刊。