不要再给马装仪表盘去造一辆车！ ——如何通过真的数字化促进运营范式转移，达成企业经营中的既要、又要、还要

客户世界 | 2022年8月5日 | 2022年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1634

一个美丽而滑稽的错误

你见过马吗？

当然。除了那些气势雄壮、四蹄生风的马，你一定也见过英姿飒爽的驭马者。

你见过汽车吗？

肯定。闪闪发亮的仪表盘，功率强劲的发动机，还有我们的新能源车，作为一个年轻的老司机，很多车你都碰过。

但是你见过装一个方向盘或仪表盘的马吗？

应该没有。那么我告诉你，很多企业的数字化，就是在给马装仪表盘，还是比赛着装上一个一个Fancy的仪表盘，甚至期望这个仪表盘能够让马车跑得更快、更远或者更省钱，以此来计算这个方向盘ROI。

你能想象出这个画面，也能想象出对仪表盘无法提升马车的速度和运货的规模的懊恼，但这很滑稽，对吗？不用笑，这就是数字化道路上随处可见的事实。

需求永远不会错，你的组织，或者你要帮助改进的组织，可能就是你要驾驭的一匹马。如果你手里有一匹马，你希望它既要跑得快，还要拉得多，最好还能特别节省，听话、出活还要吃得少，作为面临市场竞争的主人，你的要求好像不过分。

当然，你发现这很难，也有人推荐要做一些数字化方案能“一化解百忧”，这个人在城里待过，见过世面，给你推荐了一款仪表盘，于是你就接受了他们的建议，终于给马装上了一个漂亮的仪表盘。

一个美丽的错误！那么错在哪里？

这篇文章准备告诉你的是——其实驾驭马车和驾驭汽车，是效用相似但范式不同的两种不同的运营模式，其目的都是为了把物体运输的更快、更远、更省，但是他们的差异非常大，我们很多的数字化就是忽略了范式不同的机会，形而上地进行了数字化。其结果是谬以千里。

说清楚这一点，要从马车和汽车的共同的效用和衡量标准说起，让我们从企业的根本挑战说起。

企业运营的核心:走出供需错配和四格迷途的既要、又要、还要的“葫芦”和“瓢”！

所有的工具都是手段，在判断一个手段是不是正确的时候，要回到目的和挑战，即不忘初心。

企业存在的价值，在于能满足客户的需求，回到起点，有没有数字化，企业的挑战都在哪里，所有这些举措，必定是解决企业的核心挑战为目的。那么，什么是一个企业核心的挑战呢？

稍微总结一下，每个企业都会遇到的问题，无非就是经营和管理的两个问题。进一步看，在经营上，一直寻求的是供需错配的最小化；而管理上，追求的是四格迷途的走出。

所谓供需错配，是企业没有生产出满足需求的产品。有需求的时候，没有供给，而有供给的时候，没有需求。供需错配，导致了销售机会的错失，导致了大量的浪费，需求扑朔迷离，供给千山万水，没有好的机制，很难减少错配。

所谓四格迷途，就是即使企业的供需错配不是问题，企业也未必能挣钱或成长，因为管理上，企业很难实现四个方向全面的优秀，既能提供个性化的服务和产品，又能实现规模化交付，而在这个过程中，品质和成本不是失守，甚至可以持续提升。考虑低碳的要求，现在可以说是五格迷途。

这不难理解，需求是如此分散和随机，解决供需错配已经很复杂了，现在又四格、五格迷途，这些条件哪个不满足都出问题，典型的既要、又要、还要以及还要。我们都太熟悉了。

追一只兔子很容易，但是同时追三只、四只兔子，是不是就有一定难度，何况针对企业运营的经营和管理问题，单独任何一个兔子也不好追，这就是我们遇到的核心问题和面对的现实。

回忆一下我们的学习和实践，不难理解以上困境。其实所有管理改善被认可的理论、方法、技术、措施，都是在系统性地帮助企业解决这些核心问题，都强调追多只兔子。

比如，能汇聚并持续提供需求的流量的流量平台；再比如，我们做的各种管理认证，ISO、6sigma等。如果我们知道这些作用企业的机制，那就更容易被接受了，我们试图把兔子给分类、找到因果和联系，之后找出一个方案，解决大多数的问题。

数字化有如此的生命力和影响力，一定是在给系统性供需错配和四格迷图的解决提供了新的可能，实现既要、又要、还要的全部条件，无论是新兴的互联网公司，还是传统的企业，数字化成功，其实就是这两个问题的成功和引发本质上的变化。

比如互联网，从第一天开始，每个使用者、消费者的身份、行为、交易都数字化了，之后通过千人千面的推荐系统，数字人的服务系统，让服务非常个性化，但是因为被人工智能驱动，所以又可以极致的规模化，而这个过程，主要的成本是算力、带宽、机柜，也可以实现成本的优势和品质的确保。

如果你仔细看成功的互联网公司，你会发现，他们的供需错配和四格迷途都在被系统性的解决，而非互联网公司，数字化也正在尝试同时追几个兔子，让以前的按起葫芦起了瓢成为过去。

为什么不做ERP就是等死，做ERP就是找死？不彻底数字化的四不像困局

供需错配和四格迷途，由来已久，管理者从来就是在同时追几个兔子，提升追兔子的效率和效果，技术手段一直是我们的救命稻草，数字化、信息化，也已经历多年。

我们做了很多年，MIS、ERP、CRM、网页、小程序…这些年数字化的每次创新，数字化的每个时髦概念，我们都没有落下。

但是数字化和信息化，天然就能满足既要、又要、还要的条件吗？非也！

ERP就是一个例子。它有用吗？有的企业说非常有用，当时要是没有做ERP现在公司这个规模怎么管；但是所有企业导入ERP都有效吗？其实不然，有人统计中国中小企业导入ERP的失败率接近七成。

很多企业的管理者感叹，不做ERP就是等死，做ERP就是找死，中国中小企业的ERP成功率不高，也是事实，这是为什么呢？

我们之前的数字化，无不以数字本身唯一版本、可计算、可分析、可统计出发，实际想用数字来进行科学的管理，实现相互沟通中的信任，实现创新性的协同、迭代，但是这个过程数据获取没有到达现场并覆盖业务全程，在一些关键的环节，还需要人感知、理解、抽象，然后基于这些输入数据。

人是有私心、有情绪、有认知差异的，人参与输入或输出的数据不准确、迟滞、扭曲就造成了全局数据的不可信、难以使用，管理就还是停留在骑马的状态。

如果能军事化地对这人为过程进行严格地训练、要求、考核，让人像机器一样地忠实，组织就有可能进化为开车，否则还是在骑马状态，这样的数字化，都是在给马装上仪表盘，对骑马这种驾驭模式，没有本质改变。

给马装仪表盘，甚至装上方向盘，马还是马，不是车，所以组织的效率、规模、质量、成本不会有结构性的变化。

每个人都知道，马和车部分效用相同，但是两个驾驭模式，要想马跑得快、拉得多、走得远、吃得少，需要把马变为一个汽车，甚至是自动驾驶的汽车，而不是尝试给马装上仪表盘。当马变为车的时候，仪表盘才有意义。

那些ERP成功的公司，就是实现了从马到车的飞跃和转移；而ERP不成功的公司，是保留在马的驾驭状态，但是期望了车的效率和速度。

那么，那些成功的公司和失败的公司究竟差在什么地方，用什么方法解决了只是加了仪表盘的错误，还做了什么样的补救，把马变为车，甚至自动驾驶。还有，究竟什么是马，什么是车，怎么才能从马到车，这些问题的思考有很大的价值。

为什么每个人都能开车，但是只有少数人能骑马？不同运营范式的根本性差异

继续借用马和车都类比，我们发现，虽然都可以拉东西，都可以被驾驭，马和车完全是两个不同的物种，把马变为车，变为自动驾驶，是根本，而不是给马装上各种数字化的仪表盘。

车之所以为车，马之所以为马，核心差异在哪里？让我们尝试抽象一次。

车实现了驾驶员的操控，通过两个闭环，一个闭环式信息事实闭环，车的状态在改变的时候，其数据要么被感知在仪表盘上，要么被驾驶员看见，这是事实的、全量的、闭环的。

另外一个闭环式驾驶动作的闭环，既一个刹车动作完成，车的行进状态就立刻做出反应，方向和油门也一样。

这两个闭环也可以结合成一个大的闭环，结合观察和最终的仪表数据，根据要到达的目标，可以来不断假设、动作、结果、修正驾驶动作，最终到达目的地，驾驭者和驾驭对象的这种确定性的关系决定了范式的差异。

一辆车的驾驭被抽象为结合事实的数据反馈的几个简单动作的组合，明确的因果关系，完整实时的闭环，直接和全程真实的环境和状态感知，从架构上让驾驭过程最大程度降低了对驾驶者个人能力的依赖，成为确定性的结果，这就是为什么每个人都会开车的原因。

纵观马的驾驭模式，这两个闭环以及大闭环都不存在，一方面环境的观察者、感知者是马，马根据自己的观察作反应，而不是骑马人；另一方面，管理动作也不闭环，有时候你怎么命令马，马不会按照你的指令执行。

这就完美地解读了，为什么每个人都能开车，但是只有少数人能骑马背后的原因。

更重要的是，一旦到车的模式，迭代更新和马完全不同，加大油箱、更换发动机、更换底盘，都是让车跑得更快、更远、载重更大，有了数量级提升的可能。而马的升级迭代完全谈不上，一匹新马，需要重复学习和调教，才有可能到其父辈鼎盛时期的运载能力。

还有，司机和车的协同，司机和调度的协同，司机和道路的协同，都是自然的。但是马跟人的协同，马和马的的协同，基本难以实现。司机对车的信任是天然的，而马跟骑马人的信任需要磨合的。这是两种不同的构信机制和协同机制，会导致根本的差异。

所以，协同模式、迭代模式、构信的能力，都是两种范式的本质差异，而闭环达成（闭环到结果和决策者的感知和决定）、实时感知（数字化和结构化的实时信息获取）、预测技术（对方向、进展和结果的预测）和先进展示（仪表盘），这些差异背后的能力。

如果我们引申到数字化，以已经成熟数字化运营的互联网公司为例，正是因为先进展示、闭环达成、实时感知、预测技术的能力都有了，而且这些能力全不再依赖人，因为各种传感器借助人工智能、云计算等数字化、智能化的技术，让看见、实时、闭环、预测能力的算法持续提升，最终导致了取信机制、协同机制、迭代机制的变化，继而导致了范式转移。

如果没有走进这样一个完整地能力到机制的实现的逻辑，只是在局部实现了数字化，也就是给马装了仪表盘，这就是为什么一些公司导入ERP失败的更根本的原因。也是很多企业对数字化期望很高失望越大，即使借助人来修复感知、预测等能力，也因为对人的依赖，而导致更多问题出现。

而那些ERP成功的公司，即使借助人来感知、实现闭环，也因为有优秀的执行力，让人像机器一样可靠，这一点十分难得，人在很多领域有非常好的优势，但是在运营领域的情绪、主观、私心等，天然是难以像机器那么忠实的。

虽然我们有很多有价值的事情需要人来做，但是在打造一个运营体系的时候，特别是准备规模化运营的体系的时候，我们希望的是物理和数字的真实统一。

这就是为什么彻底的数字化，能有机会把一个骑马范式的运营体系，变为一个开车甚至自动驾驶的运营体系。

现场有神灵，答案在现场，那些不依赖人无限接近并响应现场的意识和技术

现场的感知和基于感知的决策，是汽车驾驭模式的核心，支持现场感知和决策的技术是怎么实现的？

能力到机制，再到范式转移，是让运营范式升级的关键，那么为什么是现在？回答这个问题，就是要回答技术对能力达成最本质的影响。

比如，我们知道，先进展示的能力，源自于AI和图形现实的技术，并行计算让这种先进展示成为可能。微观上，我们能理解并展示大分子和蛋白作用的机制和原理，这样我们的沟通变得十分简单。因为，这是一种新的构建信任方式，多数人还是因为看见而相信，少数人因为相信而看见。

再比如，借助人工智能算法和算力的升级，我们的图像识别的技术和语音分析的技术大幅度提升，我们感知现场的能力大幅度提升，这种实时、全量、真实的感知，完全不依赖于人，让我们有了现场的能力，稻盛和夫说：答案在现场，现场有神灵。结合IOT的能力，我们可以触达更多现场。

视觉分析已经如此成熟，而价格低廉的视觉信号的传感器，又对这一感知的实时化、全量化、商业运营的基础，科研领域，冷冻电镜能让我们看到更微观的现场，关于语音的分析也日臻成熟。这些都是让我们的耳目、脑子到达真是现场的机会。

借助大数据、AI以及很多的第一性原理，我们通过科学计算和仿真的技术，实现了预测的能力，甚至我们可以仿真并图形显示出来，这种基于规律的预测，能让我们发现很多潜在的问题，降低很多的浪费，节省更多时间和成本，让预测性设计、预测性维护成为可能。

需要指出的是，随着技术的基本和规模化的应用，软硬件的成本在进一步优化，这样最终一辆车的成本已经接近低于一匹马的时候，其范式转移的优势就会被发挥出来。

持续迭代、快速迭代，协同的机制，构信的机制，随着数据的增加和算法的改进，让车进入自动驾驶状态成为可能。

范式转移一旦完成，这些迭代的方向，既可能是针对经营问题，也可能同时针对管理的问题，同时追几个兔子的问题，就变成了一个数学的问题和持续优化的问题，而对这些数学问题的求解，找到最优的方案就成为可能。

至此，我们的整体逻辑已经清晰，数字化的源头，在于数字化技术的创新，特别近期的AI技术的创新，而技术创新和组合，导致了关键能力的系统性的改进，而关键能力的改进的组合，导致了重要机制的形成跟提升，让原来依赖人的一些因素，改为对数据和算法的依赖，最终导致了一个范式转移，把骑马变为了开车，我们猜测，这才是我们期待数字化的未来。

需要强调的是，我们希望不依赖人，不是不要人，而是让人和机器形成一个完美组合，各自发挥各自优势并能有整合的优势。只要符合范式转移的充分条件，在人擅长的领域，一定是人进机器退，在机器擅长的领域，一定是机器进人退，这样才能满足企业存在的意义。

给马装上仪表盘，只是局部的实现数字化，而没有以上整体能力和机制的实现，自然无法确保范式转移的发生，从而难以享受范式转移带来的好处。

这就是为什么我们要让一匹马变为一辆车甚至自动驾驶的车，而不是给马装仪表盘和方向盘的原因。

作者：任建斌

本文刊载于《客户世界》2022年7月刊。