寻“道”服务心

客户世界 | 2022年7月22日 | 2022年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1035

疫情所带来的种种影响已经慢慢变成了我们生活中的日常，每天查验健康码，行程数据卡仿佛成为我们身份象征的一部分。不论是人与人之间，企业与企业之间永远都存在了“疫情”这个不确定性，我们无法确定并承诺客户产品的交付时间因为物流也许突然受阻，我们无法确定承诺客户业务办理的时长因为有可能突然爆发疫情导致的人员隔离，我们无法确定明天还能否正常上班，我们也无法确定彼此相约的时间是否真的可以相聚。面对如此多的不确定性，人们渐渐开始有些焦虑，企业也通过各种方式完成转型已获得更多的利润。

在如今的工作场景中，也许我们常常会遇到：企业为降低成本直接砍掉一个项目或团队；为了弥补因为疫情导致的亏损企业不惜代价要求一个漂亮的业绩指标否；员工因压力过大士气低落但又舍不得在特殊时期离职找其他工作，于是得过且过混日子等。可怕的是，这些只是我们能看到的冰山上的一小部分，冰山以下更多藏着的是底层员工的心理问题得不到疏解，中低层管理人员因无法有效鼓励员工士气拿不到优秀的绩效带来的焦躁情绪继而影响员工情绪。

作为一名客服工作者，做的本就是一项情绪劳动，每天的工作就是和客户沟通，解决客户的问题和情绪，当疫情与客户服务相遇，客服们更多的时候是解决情绪在先，解决问题在后，必然承受着更大的心里压力。在这时候，如果一名管理者简单的用绩效考核、通过奖惩的方式去激励员工，等同于压抑了人性，也同时忽略了每一个作为“人”的个体独特性。如果想让一名员工对一份工作保持热情，主要来自于个体的工作动机，如果一名客服将服务客户的工作当成是挣钱的工具或是只是花时间坐在那里接电话，那么这份客服工作便缺少了它的意义。因为工作动机来自于每一名员工的内心，它看不见摸不着也很难被人所觉察，所以如果只是从外部施压以激励员工内在动力仿佛隔空打牛，劲儿使不出来，所有带有技巧性的激励方式，就好像“术”的部分，管理者期望通过不断变化的“术”以求得更好的业绩指标，但通常得到的结果都是短期有效，无法持久。这也正是因为管理者没有深入了解其背后“道”的部分——人性，人本就是充满好奇的，每个人都想做一个独特的人，而不是输入程序就可以完成任务的机器。管理大师彼得德鲁克曾经说过这样一句话：“我从未认为哪个人特别无趣，墨守成规也好，传统的也罢，甚至是极其无聊的人，若谈起自己做的事，熟知的东西，或是兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力——每个人自此成为一个独特的个体。”

员工为客户服务，管理者则要为员工服务。管理者的目的就是帮助员工找到自己独特的那部分，并把它融入服务当中，让员工对服务工作产生浓厚的兴趣，才能有效激发员工的内在驱动力。

一、自主选择。

当面对一名指标考核成绩比较落后的员工，要做的并非询问她为何不努力，为何成绩差。而是要站在员工的角度，看看她需要什么，并对她做了什么，怎么做的进行反馈和支持，让她在工作中自己找到满足感和价值感，而非让她觉得成绩都是领导做出来的，与自己无关。而且自主选择可以让员工有更大的参与感，让自己感觉到是这个集体的一部分，激发个人的思考能力，同时也为自己选择的行为负责。

二、用鼓励代替批评。

著名心理学家阿德勒曾说过一句话：“感觉好，才能做得好”，到我们任何人身上都是一样，管理人员最重要的事并非帮助员工发现她们的错误和问题，我们每一个人都希望得到领导的认可和赞誉，推己及人，面对员工出现问题和挑战，管理者要多看到她们身上的优点，让她们了解自己的价值，才愿意跟着团队的步伐一起向前。

三、以赋能的方式关爱员工。

面对员工身上的问题，如果作为管理者只是告诉她们要重视问题，提升成绩，把自己的知识和方法传给她显然是不够的。而是要帮助她们自己去面对问题，发挥潜能自己找到解决方法，主动去尝试而非被动。

作为一名管理者要相信每个员工都有未被挖掘的潜能，不能单凭过去的表现来判别一个员工的成绩。面对员工我们并不是上司，而是一名辅导教练，让他们从这份工作中找到归属感和价值感，才能更好的得到成长。这颗服务之心并非只是为客户服务的服务初心，更是关爱员工、赋能员工为员工服务的服务爱心。一位曾服务于联想集团的员工曾分享说，他在联想任职期间，公司最为注重的企业文化是：极致利他，也就是通过帮助员工收获他自己的成功，这才是一家企业或一个管理者成功的关键。如果每一位管理者都能做到《道德经》中讲的“无为而治”，员工都能通过自我的内在驱动力和意志力去面对工作，在工作中找到价值和归属感，才能使一家企业越走越远。

作者：李萌，来自中国建设银行远银中心天津分中心。

本文刊载于《客户世界》2022年7月刊。