新经济形势下客服中心绩效管理探讨

客户世界 | 2022年7月19日 | 2022年, 客世原创 | 评论已关闭 | 1005

绩效管理是客服中心达成目标的关键一环，做好绩效管理是最终达成任务的重要保障。新经济形势下，除了传统接通率、满意度等关键指标管理，客服中心绩效需要更加注重与企业经营目标的深度契合。围绕这一理念，笔者结合日常工作，围绕客服中心绩效设计现状、存在问题及相关改进建议进行探讨。

新经济形势下客服中心的定位。客服中心作为企业服务客户的一线窗口，每日通过人工、智能方式为客户提供大量服务，掌握丰富的一手咨诉信息。日常集中封闭运营，事务较为繁杂，专业性相对较强。相较前台部门量化业绩指标，客服中心的绩效考核指标更加复杂，专业性更强。在一部分金融企业中，客服中心的绩效考核往往是内部确定指标，报送人力资源部审批后执行。过程中虽有沟通，但一般遵循两个大原则，一是充分尊重客服中心意见，二是参照往年考核指标定。这种方式可以保障客服中心平稳运营，弊端是对于企业经营目标与客服中心的深度结合方面有所欠缺。存量博弈时代，客服中心应当也可以通过信息分析、价值输出在企业中发挥更大作用，将考核指标与企业整体经营目标深度融合。为此，人力资源部门要真正下沉至客服中心调研了解业务，将企业经营目标与客服中心运营实际、发展规划进行通盘分析，充分发挥绩效指挥棒作用，制定出更加科学有效的考核方案。

要注重结果导向，制定有一定挑战性的目标。要避免形式主义，不能为了考核而考核。所有纳入绩效考核的权重指标要与工作目标具有高度相关性，指标值的设定应比照同期目标达成数据，具有一定挑战性。传统绩效目标固然具有一定参考性，但发展不应甘于守成，更要注重创新发展。如智能产品应用方面，目前各家金融客服中心均已部署智能导航、智能质检、智能回访、智能机器人等产品，这些产品的使用范围、效果各有差异，从具备上线条件，到客户满意度提升，再到通过不定期调研总结、优化改进，达到同业间较高应用水准，其中有很多可以发挥的空间，而这些通过简单的量化指标考核无法准确锚定价值，有效激励主观能动性。可以通过设置公有池的方式，建立弹性绩效加分，鼓励合作竞争。此外，绩效考核方案制定应遵循实事求是的原则，预留部分机动性，如设置综合评价指标，赋予一定比例权重，用于日常临时性工作安排的考核。

通过有效考核机制真正守住风险底线。以舆情案件线索的监测报送为例，此类线索具有一定隐蔽性，需要一定的甄别技能、话务技巧。如何保障千人规模大型客服中心的标准化执行，除了识别标准明确、培训宣导到位以外，必须将执行结果纳入考核，分配一定比例的权重。要厘清制度、管理和执行各环节的关键点和考核内容。制度制定要简单明确，便于座席理解解答，对于无法简单描述的，可设立高技能组，由接线座席初步判断后转高技能座席接听话务。管理过程要到位，后援岗位要通过摸索方法运用工具及时发现问题，并开展优化改进行动，有效检验改进效果。而不仅仅满足于日常岗位任务的机械化完成。具体执行中，对一线座席话务处理存在的问题要纳入高风险话务，在个人绩效中予以扣减。后援质检岗位不能通过人工、智能质检手段及时发现问题，培训岗位制定标准存在偏差的，要在相应岗位经理绩效中予以扣减。对于风控意识强、工作效果好的团队和个人，要通过设置系数等方式给予绩效奖励。

要将以客户为导向落到实处。绩效考核作为客服中心整体经营的指挥棒，要充分平衡效率、成本与客户体验之间的关系，将提升服务质量、提高客户满意度为绩效考核设计的根本。对于客户经常吐槽反映的问题，要充分关注加以分析，不能为了单纯追求指标而牺牲客户体验。如客户对智能外呼表示不满进行投诉，通过持续优化话术、调整拨打时间、减少拨打频次，增加人机对接等措施仍无法有效改进时，应当考虑适当放弃一部分智能外呼，改用人工服务以增进客户体验，呼应客户希望高效解决问题的诉求。

尊重专业干部，充分吸收采纳专业意见。要避免形式主义，保障制定的目标准确有效接地气，就要充分听取采纳专业干部的意见。这点不光在绩效考核设定上，而且在日常考核执行修正中都十分重要。绩效考核目标一般在年初确定下发，作为全年工作的指挥棒。但在一年的工作中，会有很多临时任务，具体考核内容也会有部分微调。绩效方案执行过程中也会存在一些需优化完善的问题。可以定期组织业务骨干进行座谈，聆听专业干部、一线座席对绩效的意见建议并进行评估，采纳有益建议予以调整。对于因种种原因未于采纳的建议，也要及时向提出者予以反馈，说明未采纳原因，充分肯定员工热情。

绩效考核的设定要鼓励岗位之间的合作竞争。通过互相监督约束机制，更好地发挥内部效能，保障执行效果。举例来说，后援质检岗的任务是通过质检一定比例话务，对客服中心整体服务质量进行评价。目前行业较为通用的抽检比例为服务量的千分之一。培训岗的任务是在周期内完成一定课时的培训宣导。两个岗位一个注重发现问题，一个注重分析解决发现的问题。为充分调动积极性，鼓励员工在例行任务的基础上真正有效提升话务质量，可以设置一定弹性绩效系数，对于考核周期内质检岗发现一定数量以上高风险话务的，予以绩效系数奖励，分析问题高发原因，非一线主观问题的，对培训岗员工予以一定系数扣减。反之，如果在一段时间内无风险话务发生，则对培训岗员工予以系数奖励。通过外部渠道反馈的问题话务超过一定数量，对质检监督不力予以一定绩效系数扣减。岗位经理与岗位内员工的绩效考核应建立一定关联性，通过绩效引导加强团队意识和岗位经理的权责绑定。

绩效考核方案的三个“注重”。在确定绩效考核方案时，不光要罗列KPI指标考核，还要注重加入重要工作考核，做到定量、定性考核相结合。不光要确定目标考核值，还要注重加入挑战值。不光要罗列具体考核目标，还要注重罗列完成目标的主要工作举措、阶段完成时间、阶段工作成果，将举措是否具有可执行性、有效性作为绩效方案审核的重要内容。

做好绩效宣导，阶段进行总结。客服中心规模庞大、人员众多，且离职率较高，人员流动大。要保障目标达成，必须做好绩效宣导工作。所谓宣导不仅是让员工明白客服中心工作目标、绩效考核的权重指标构成，更要注重对员工核心利益的关注和回应，让每名员工清晰知晓考核周期内达到什么程度的绩效对应能拿到多少薪酬，哪些是对薪酬、职级晋升影响大的关键项、哪些是不可越界的底线。此外，为有效保障指标达成，要做好序时进度管理，可通过周例会、月总结、季督导、年考核几种方式进行过程管理。在一线作业团队，可通过海报、展板等直观形式开展绩效评比竞赛，将阶段绩效达成情况上墙，以此激励员工。要运用“抓两头带中间”的方法开展绩效督导，前台运营经理、班组长，后援岗位经理要充分发挥“兵头将尾”作用，切实履行好绩效督导职责，表彰先进督促落后，对于阶段绩效管理的材料，要定期存档保障可追溯，关键谈话辅导要与被辅导员工书面确认，避免产生劳务纠纷。

做好外部合作商管理。日常运营中，部分客服中心将一部分作业外包，如回访作业。在签订外部合作协议中，要将绩效考核结果在合同中予以明确，制定弹性奖励机制、灵活分配任务机制、末尾淘汰机制。在日常工作中，定期参照协议对外包合作商进行综合考评。通过有效监督促进指标达成。

新经济形势下，客服中心应充分发挥服务窗口作用，通过对客服中心绩效考核的再思考、再设计，明确考核导向，优化考核方法，加强执行保障等措施，做好客户信息收集反馈，通过优化日常服务、持续价值输出，不断改善客户体验，增强客户粘性，助力企业提升品牌价值。

作者：牛健喜，来自中国人民人寿保险股份有限公司。

本文刊载于《客户世界》2022年7月刊。