慧眼识人心——浅谈对员工的测评技巧

客户世界|谢晓咏 王辉|2007-08-05

快速读人

测评是以标准化的试题对人的智力、情绪、人际、动机、兴趣、态度等方面进行倾向型的概括和总结，可以说是一门快速读人的科学。

测评已越来越多地广泛应用于职场的人力资源管理领域中，也证实了它是一项既有效率，又有价值的认识人内心的有益工具。

从职场上贯用的测评来看，一般我们是通过智力测评来获得对员工在学习潜能方面的评价；通过人格测验来认识员工的性格及能力倾向，以便在岗位分配上进行优化和有效组合；还可以通过情绪、心理健康等测量来有针对性地对员工进行更为人性化的支持和关怀；通过态度测量来了解和澄清员工诸如工作满意度等方面的评价，从而有策略地进行改善。

对于接受测评的每个员工个体而言，测评的结论像是辅助提升某方面自我认识的高倍望远镜，它能帮助我们更清晰、更客观地观察和审视自己。而对于企业而言，测评则为科学合理地选拔人才提供方便，避免主观评价带来的偏差和导向性，同时标准化的形式也大量地节约了时间成本，真正达到高效率。

既科学严谨，也存在误差

当然，测评既然具有科学性，它首先是严肃的。我们通常都有在网络上进行某些小测试的经历，但从严格意义上来讲，真正的专业测评，仅仅在测试题目的确定上都要经过大量的实验、分析、筛选等程序，得到一份具有信度和效度的测评有时需要花上几年的功夫，在实施测评之前的指导上也有相当详尽的测评说明。

即便如此，测评仍不能断然认定它是一份结论性的报告，因为有诸多因素会直接或间接影响到测评的结果。例如被测者在测评环境下的心理、生理状态，指导者在测评前的指导准确性，还包括评定者的专业性以及主观性，都会对最终测评结果产生影响。也就是说，我们得到的任何测评报告都是存在误差的。

存在的误区

我们暂时还不能要求所有的人力资源管理者拥有相当专业的心理学背景，因此，在职场上对测评的应用存在某些误区也是可以理解的。

误区一：让测评来决定

经常可以看到企业用测评来作为人员招聘的一项重要手段，尤其在招聘量较大的企业，几乎成为选用人才的决定性方法。刚才提到，测量所得到的分数或报告，应该是倾向性的，而非结论性的，并且不同个体存在的误差也是不尽相同，因此，测评的结果应作为企业用人的辅助手段，而非决定性手段。把认识某个活生生的人，完全交给科学，也会带来一定的麻烦。

误区二：数字说明一切

我们知道，很多测评的量表，最终都会呈现一些数字来说明问题，比如智商，80%的人都在80分至120分之间，美国的两位总统智商分别是91分和180分，这并不影响他们同样成为美国历史上的优秀领袖。数字毕竟是死的，而我们的目的是灵活地理解它们所提供给我们的信息，这样才不失真实和客观。

误区三：一次测评定终生

即使是对于性格稳定性较强的成年人，在不同阶段的测评仍会有所差异。针对人格的测评可能差异会小一些，但是诸如情绪、心理健康等很多范畴的测评，都只在某个阶段具有说明意义，因为随着时间、环境的变化，以及个人成长的快慢，大部分测评的结果将会失去原有的意义，而产生新的变化。因此，我们要考虑到个人的变化和成长，不应依赖某次测评结果来长期影响对一个人的评价。

误区四：评定结果等级越细越好

有些测量试题是通过某些感受从轻到重的等级来划分的，比如一项满意度的调查，所有试题的答案均划分成：极不满意、不满意、满意、很满意、非常满意，这就是五级评定。之前在某省呼叫中心被要求做一项十级评定的问卷，经过讨论和协商，最终改为七级。研究表明，只有受过严格训练的专业人员才能区别11个等级，大多数人对于7级以上就不能作出有效的辨别了。所以，通过等级划分在3至7级之间，是比较有效和合理的。其中5级是最为常见的。

技巧和态度

在企业当中，决定实施某项测评，是十分关键的一步。因此，缺乏相关知识的管理者针对测评目标和被测人员的详细情况，可向测评专家或心理学专业人员进行咨询，以便选择更契合实际的测评量表。

向被测者提供尽量公平的测试环境，是管理者的责任。有人在家进行，有人在会议上进行，而还有人在饭桌上测试，都是不正确的方式。保持时间、环境、指导的公平性，是取得结果有效性，减少误差的最直接，也最简单的技巧。

我们都是有所爱有所恨的所谓“凡夫”，作为管理者也不例外，但是，用个人的好恶来解释一项测评的结果是很危险的，比如某个管理者只喜欢智商高的聪明人，那么他很可能会无视某个智力平平的人，尽管这个人很可能才华横溢。另外，某类职业兴趣测评可以根据编码顺序得到一些适合的职业类型，如果因此某人就要重新学习新的专业，也是既可笑又可悲的事。

因此，带着“没有好坏，只有适合”的态度进行测评，会是相对比较安全和客观的，这就好比一个印度哲人说过的这句耐人寻味的话：“如果我把你当成仇敌，或是个大好人，我还能看到真正的你吗？”

小结

测评在职场用人方面是一项不错的方法，它好像让我们多一双识人的慧眼，让我们更快速、多方位地了解一个人。但过分依赖或轻视都无法真正从中受益。合理地运用它，我们会发现它是极具价值的参考。

当然，如果结合管理者的其它方面的用人经验，则能更好地将这个方法运用到实践当中，有益于企业。

本文刊载于《客户世界》2007年7月刊；作者谢晓咏为北京正业宏通管理咨询有限公司EAP项目负责人；王辉为清华大学生命科学与医学研究院脑神经疾病研究所中国企业员工心理援助项目组组长。

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