任海波专访：以客户为中心，让服务产生更大的价值

客户世界 | 2021年8月10日 | 客世原创, 访谈对话 | 评论已关闭 | 2314

封面人物简介：

任海波：联想中国区消费用户服务在线服务总经理。2008北京奥运会多语言支持中心呼叫中心顾问、《客户世界》编委、多次当选年度全国呼叫中心最佳管理人。作为6次参与联想COPC认证成员以及首批协调员，对于线上精细化管理有着较强的理论基础及成功经验，并于2011年带领联想大客户服务团队以满分成绩通过COPC认证。多年的呼叫运营管理、大型项目（2008北京奥运会多语言支持中心呼叫中心的顾问、联想点评体系搭建及运营、联想垂直人群用户经营转型、联想智能化线上平台“魔方”的设计与建设、服务经营转型等）管理经验，使得任海波女士在客户中心发展方向、智能服务应用、用户体验管理、用户经营等领域有着深入的了解和深厚的经验。

《客户世界》：我们都知道您的职场经历很丰富，从联想集团，到北京奥运，都有您的身影，可否为大家介绍一下您的职场发展轨迹？

任海波：我在呼叫中心行业已经工作了20多年，在联想工作了20多年，这两个20多年高度重合。联想，呼叫中心，都是非常神奇的领域，让我奋斗不止。

在联想期间，我参与并主导联想呼叫中心从无到有、迅速扩张建设和精益运营管理。成功推动以Customer Journey为管理理念，将联想消费用户服务Call Center从服务中心→体验中心→经营中心的转型，通过不断创新的智能化、数字化、互联网化的服务模式，实现由服务设备向对人服务经营中心的最终转型。

2002年起，我六次参与联想呼叫中心COPC（客户联络中心国际高绩效标准）认证，并带领团队以满分成绩通过第六次COPC认证，奠定了联想呼叫中心在业界高绩效运营地位及口碑。

2008年，作为第二十九届奥林匹克运动会组织委员会奥运观众呼叫中心顾问，参与奥运观众呼叫中心的筹备，建设，运营工作。

2015年推进点评机制在联想服务落地。以用户为中心，借助互联网模式，突破变革服务评价方式，构建全新的用户互动体系（点评–点选-打赏-分享），增强用户参与感，有效提升用户体验，并从机制上改变了整个组织的管理模式。

2018年打造联想全媒体智慧在线服务平台（魔方），保证用户全通路服务体验一致性，实现多媒体接入、匹配、交互、运营、业务经营5大管理模块的智能运营升级，为提升用户体验及经营打下坚实基础。

2019年，我牵头完成联想中国区消费用户电话的号码整合项目，面对用户完成18个号码整合为1个号码，公司内部完成5大部门、十几个产线、3套话务及业务系统的整合。实现用户拨打一个电话就能享受到购买咨询、售后服务、意见、建议等全生命周期全产品线服务，极大保证了用户体验。

2019年至今，我在联想大战略下，坚定推进服务经营转型，带领消费用户服务在线业务实现从交付单元向经营单元的转型。

《客户世界》：您曾经多次当选“年度全国呼叫中心最佳管理人”，对于管理也有自己独特的心得体会。作为一名资深的客户中心管理者，您对于新一代的客户中心管理者有什么建议或经验分享？

任海波： 给新一代客户中心管理者的几个建议：

第一，永远保持“以客户为中心”的思维模型和工作理念。思考问题，设计流程，变革管理模式的时候，都要站在客户的视角上来想问题、解决问题，这是作为服务管理者最重要的一条准则。

第二，永远保持复盘总结分享的习惯。一件事情做成了，并不是成功，你要知道为什么做成，成功的关键要素是什么，要沉淀总结，变成一类事情做成的方法。同时，要分享讲出来，输出是最好的输入，我非常认同这个观点。

第三，永远保持对未知领域的求知欲。知识迭代的速度一定要快，年轻人要大胆创新，对行业趋势的判断和视野的宽度决定了你能带领整个团队到达什么样的高度。

《客户世界》：智能化转型是目前全行业都在面临的挑战，实现智能化的过程中，还要做到以客户为中心，提升客户体验，对此您有什么看法和建议？

任海波：结合多年在联想服务工作经历来看，我最直观的看法是智能化的转型和用户体验的提升是相辅相成并不矛盾的。

举个例子，2020年新冠疫情的发生对客服行业带来了巨大冲击。联想在线服务中心在这场战役中正是基于强大的技术基因和智能化服务，进行了快速高效部署，实现了业务永续。我们在2天内实现了100%全座席切换至SOHO模式，通过联想魔方智慧客服系统一键开启了“居家模式”，应对了疫情期间50%以上的业务量增长。为了给客户提供无差异的服务质量保证，我们还基于大数据和算法，迅速部署多个智能路由识别、智能方案匹配、智能方案托管、智能运营与分析等多个智能交付系统模块。依靠这些智能方案的部署，实现了在客户无感的情况下顺利完成SOHO座席的切换，完全没有影响到呼叫中心的接通效率、支持效率，以及客户满意度，确保了疫情期间的服务品质。

提到建议，我认为智能化转型是整个行业在高效运营、价值创造、用户体验三个维度上同时提升的最佳实践路径。值得注意的是，智能化转型底蕴还是智能服务，智能服务一定是基于客户需求和业务场景的思考和设计，所以一定要有服务蓝图，从顶层设计开始，把自助和人工结合一起，服务和经营结合一起，产品和业务结合一起，统一思考和布局，千万不要割裂开，各管一段。

《客户世界》：您曾经说过“服务将不再是一个交付单元属性，而是一个业务单元属性”，您认为企业的管理者应该如何做好管理模式转变，通过服务获得最真实的用户满意和价值？

任海波：从交付单元向业务单元转型，核心就是用经营的思路来设计和管理服务。随着“以用户为中心”的转型方向不断深化，客服中心传统的服务交付职能也在不断升级，联想客服中心在三年前就已经加速建设用户经营能力。记得三年前我们客服中心组织的名称是Online Service Delivery（OSD），现在的名字是Intelligence Online Engagement（IOE）。其实从名字的上就可以看出来，原来业务聚焦的方向还是交付层面，从三年前我们开始非常明确的把智能化和经营化也加到了客服中心的长期愿景上，形成了体验化、智能化、经营化的业务闭环。当然在经营用户的方向上我们也一直在做业务实践，我说一个场景可能大家更能清晰的感受到这个闭环是怎么做到的，当我们的工程师接到用户技术咨询时，魔方系统会根据用户的身份标签，行为标签，设备标签清晰的描绘出用户画像并在系统中提示工程师，根据这些标签系统能够在工程师端弹出智能解决方案，帮助员工更好的服务用户，高质量的服务体验使得用户会与工程师形成信任关系，当用户确实有其他产品购买需求的时候也会选择向我们的工程师寻求建议，这时候员工会给出选购建议并且直接在系统端推送官网商城产品的购买链接帮用户快速完成下单操作。这个过程中良好的服务体验是基础，智能解决方案是工具，最终用户满意和价值转化便水到渠成了。

一个简单的场景要在团队落地执行，其实是需要很多流程和模式的设计的。这几年我们在用经营的思路管理服务上，也形成了一套标准化打法，包括几个环节。

第一，服务入口设计。服务入口设计属于顶层设计范畴，需要结合企业服务理念以及当前业务策略，规划入口流量结构以及入口路径。在设计如何找到“工程师”（机器人/工程师/自助方案）入口路径中，要考虑流量价值，用户体验双重因素。举例讲，传统的Call center服务入口包括400热线IVR导航，IVR的层级设计，语音报读，键位设置都对用户体验有着极为重要的作用，往往在实际操作过程中我们会遇到产品线繁多带来的用户迷失。这时候就需要通过智能IVR匹配逻辑来区分用户设备，不同设备使用者的用户可以听到不同的IVR导航报读，在保障了用户不迷失和等待时长等关键用户体验的同时也使得产品线清晰智能化露出，这是一种动态服务入口设计的理念。在文本服务的入口设计上，也是我们今年的重点工作，团队已经具备了将服务请求看作流量的思路来进行整体布局和入口设计，我们梳理了近500个用户常见的标准问，通过将用户问题和用户身份标签两个维度进行组合，我们可以识别五个级别的用户请求，从简单的技术咨询到复杂场景的经营转化，这五个级别的用户请求通过机器人来控制流量的分配，达到简单问题由机器人和自助服务快速精准解决，复杂问题和具备经营价值场景的问题向人工服务分配的效果。

第二，服务场景的设计。在业务单元的框架下，服务场景就不再是之前的服务请求对应解决方案这个简单的场景了。而是要考虑用户标签，服务请求，工程师标签，产品标签，服务方式这五个维度综合场景。我这里重点谈谈人工服务场景的设计。当用户找到工程师后，我们的工程师提供的交付如果仅限于标准的售后技术支持，那就定义的太窄了。场景的设计意义在于我们能够围绕着用户的人群属性提供更多的交付内容，比如联想拯救者用户，大量用户都是游戏用户。他们在使用设备的过程中遇到问题是某款游戏运行报错或者画面卡顿等现象，大家知道往往硬件厂商的软件支持服务中是不包含三方软件或者应用的调试服务的，我们围绕这类人群设计了“游戏大神服务”，在交付场景上加入了游戏内调优的交付环节，工程师在遇到这类问题时我们也会帮助用户设置最佳的分辨率、帧率、刷新率、抗锯齿、阴影效果等游戏内参数，帮助用户获得更好的游戏体验。同时，通过对用户标签的识别、将服务请求精准的分配到指定工程师队列上也是蕴含了设计思路的，员工的技能和用户需求之间的匹配程度是我们首先考虑的要素，这种匹配关系形成以后我们在交付过程中由工程师个体就能对经营场景的进行创造，带来用户经营价值的转化。当然，承载那些用户增值服务需求最终是要靠产品来实现的，我们在组织内部也提倡人人都是产品经理的工作理念，真正的用户需求往往就来自于一线。比如我们在笔记本升级服务产品，软件上门服务、即刻达、夜间达等服务产品的孵化就全部来自于交付团队一线工程师的反馈。最后，作为交付服务团队我们也有很清晰的认知，好的服务体验才是经营用户的开始，为了给用户提供最佳的服务体验，这几年在服务方式上也一直不断的迭代，除了传统的电话、文本方式以外，我们还打造了PC行业首创的视频服务方式，通过视频1V1的方式和用户做面对面的沟通，帮教场景，产品展示场景得以用最直观的方式呈现给用户。可以说我们在场景的设计上从五个维度全面的重构迭代升级，才有了今天联想服务在经营用户方面的卓越表现，在这个过程中团队也在不断的成长和自我颠覆。

第三，服务流程设计。入口、场景分别定义了用户怎么找到我们，用户怎么更好的使用产品和服务，流程的设计就是在定义用户能不能一次找到我们后解决所有问题。这里我倡导的是一站式服务流程设计。不同服务阵地（电商、企微、社群、公众号，电话，APP……），不同产品线（产品A，产品B……），是要联动设计服务流程。大家都知道，随着近十年电子商务的快速发展，越来越多的用户在购买产品和服务后寻找售后服务时的习惯也在发生着变化，用户更希望是在哪里购买的产品遇到问题后就在哪寻求售后服务，而我们传统的售后服务流程更多的入口是热线端和企业自己的网站或者公众号等文本咨询途径。有时候用户在电商平台上寻找售前客服后，还需要用户再去这些传统服务入口获取售后服务，这种体验其实是不便捷的。基于此，我们也做了跨BU层级的流程设计，售后服务的工程师直接入驻电商网站的店铺中，在用户找到店铺客服时通过转接流程直接接入到技术工程师，帮助用户实现了“一次接触，全面解决”的一站式服务体验。

第四，智能化系统建设。工欲善其事必先利其器。智能化系统的建设至关重要，在企业内部有很用户交互平台系统，例如客服系统，官网平台，电商平台、服务站工单系统线上线下平台系统。用户在这些系统中和企业员工的交互每天都在大量发生，那么这些系统之间的互联互通，接触记录可查询，线上咨询和线下工单对接等都是保证交付顺畅最至关重要的环节，联想在大量的业务实践过程中打造出的魔方智慧客服系统正是实现这些业务顺利开展的保障。这套系统是联想服务依托20余年在客户领域的积淀开发的，每年拥有1700W服务量，其满意度超过95%。我们也正式依托联想魔方智慧客服系统，在强大的智能匹配、智能推荐、客户情绪分析以及业务特色赋能等四大客服场景不断探索，以更加有效的契合业务需求，更好进行客户服务。

第五，生态文化。最后一点是文化建设，任何一个组织具备不断的创新能力和成长都来源于组织文化强力驱动，在联想生态组织文化里我们定义了生态型人才七项关键能力，“以客户为中心”，“变革创新”，“商业敏感”，“战略思维”，“快速学习”，“资源整合”，“沟通协同”。通过对七项能力的修炼，我们的人才应该具备：客户导向，与客户实现共赢；勇于创新，勇于尝试新方法；具备敏锐的市场及行业洞察力，迅速发现商机；拥有全局意识，为业务长久发展提前布局；通过快速学习掌握新知识新技能；打破边界，快速搜索及整合内外部资源；具备多样化沟通策略并推动执行。正式对生态文化人才能力模型的定义，才保障了联想在线服务中心始终不断的向前发展。

《客户世界》：客户中心的价值越来越被企业重视，逐渐从一个成本中心走向了价值中心，甚至成为“用户体验官”角色。您认为应该如何改善客户中心管理思路，推进用户体验提升？

任海波：我们前面也谈过，管理理念决定一切。如果要带领团队去做服务体验，服务经营转型，让服务产生更大的价值，一定是管理者先转变，再通过氛围营造、方法论及知识体系输出、管理体系改变逐步去转型。举个公司级和我个人的例子，大家就会非常清楚该如何改善管理思路，推荐用户体验提升。

先举个公司级的例子：联想在2017年开始全面推进“以客户为中心”转型，公司特别成立了CX小组，由公司战略部门、HR部门以及各事业资深总监共同组成CX小组，分三步来倡导和实践转型。这个方法很有效，分享给大家。

第一步，将客户体验纳入KPI考核。2017年起，联想中国就响应联想全球的倡议，推行将客户体验评估指标纳入KPI考核体系当中，一改以往KPI指标只有财务数据的单一评价标准。这要求每位员工在制定工作计划时就定出3条与客户体验相关的目标和行动计划，各个业务部门会根据具体的工作内容来设定关于客户体验目标的具体考核标准，这方面的考核占整体业绩考核的20%，直接跟年底奖金挂钩。这一改变在激发起员工对于客户体验的关注和探讨。

第二步，用客户旅程改变具体的业务流程。在2018年秋季联想的管理干部年会上，客户旅程成为关注重点。除了定制学习“客户旅程“理论之外，现场还组成了6个小组拿具体案例来讨论体验，高管们纷纷被不尽人意的体验所震撼到。于是，客户旅程被当作联想提升客户体验第二阶段的重点抓手。联想战略团队和HR团队联合领导了公司客户旅程项目，以战略团队客户研究小组和HR团队企业文化小组为基础，再加上各个业务条线资深总监1名，通过OKR的方式评估痛点、排除优先级、设定改善目标，推进跨部门的客户旅程改善项目，每个月向高管汇报进度，并且评选出月度客户体验之星。用完善的流程将搜集到的客户痛点系统性地解决掉，整体性地提升体验和效率。

第三步，深挖客户洞察，助力智能决策。2020年，在巩固现有流程的基础上，联想的客户体验团队会加强客户研究和客户洞察。在客户旅程1.0版本中，联想就建立起全旅程全触点结合内外部生态系统，以及内部流程的全视角，整合了线上线下及服务体系超过20个客户声音（Voice of Customer,以下简称VOC）通道。通过近年来的数据积累，VOC的范围在延展的同时，对这些数据的深入分析也要跟进，客户还未被满足的需求就是企业未来发展的机会，通过大数据的分析助力联想的智能决策。

再举一个我自己的例子。联想消费客户服务热线号码众多，客户识别难度大，客户即便接通了电话，也很难快速的准确寻求帮助。2019年，我牵头完成了联想中国区消费用户服务“18条热线电话合一”这个项目。首先统一电话号码露出，打破之前电话号码混乱，售前售后割裂的局面，对现有联想热线号码做深入梳理，遵循业务分类规则，统一电话号码的露出设计，把18条整合1条。同时，优化IVR（互动式语音应答系统），按照客户的感受重新设计，将迷失率降低44.6%，最后还进行了系统的整合，3个电话系统整合为1个，转接率降幅35.6%，实现无缝转接，可以让客户更准确的找到对应的服务。这个项目是个跨集团五大部门、十几个产线、三套话务及业务系统的大工程。每个部门/业务/产品都不想放弃自己的热线，3套业务话务系统的打通异常艰难，业务流程的整合极其复杂，这些看似都是不可能完成。但是换一个思路，大家从各自业务中跳出来，都把自己作为用户，亲自体验一下整个服务历程，再使用Customer Journey Map 深入分析用户痛点，这时候就会变成项目组共同想解决方案，再去推进落地的时候就会顺畅很多。记得当时我和不同的产品团队开会沟通，一开场，我什么也没讲，直接听了一个用户6次联系服务的录音，这时候会议室的人，不再分部门，而是当起了用户，一起还原服务历程，一起评价历程健康度。接下来的事情就回归到专业解决问题范畴上。理念一致了，事情也就顺畅了。

《客户世界》：您个人或团队的下一个阶段的发展方向和计划是什么？

任海波：发展方向很清晰了，总结一句话就是利用一切智能化手段，本着“以客户为中心”的初衷，给用户提供极致服务体验的同时持续高效的经营用户。具体的计划我们在业务顶层设计和规划过程中考虑的很清晰，在业务维度会重点布局三个中心的能力建设上。分别是“问题解决中心”、“用户经营中心”、“总控中心”，其中的“问题解决中心”主要聚焦在服务流量结构调整上，利用智能化的手段来调整自助和人工服务的占比结构，在整体服务成本不增加的前提下释放更多服务承载力来经营用户。“用户经营中心”我们更多强调员工经营场景的识别能力和剧本化能力上，团队文化上要让所有一线员工以一种交个朋友的心态与用户形成良好的长期的信任关系，追求用户全生命周期的价值转化。“总控中心”，更加坚定的落地服务端到端过程监控的理念，在服务过程中识别发现用户情绪波谷并及时做出干预，同时在服务品质管控层面，提升线上&线下流量的价值，有效管控。

在数智时代下，每个企业都会有不同的战略和布局，只要坚守“以客户为中心”，我相信，行业，企业都会越来越好。也希望联想服务的经验能给大家带来思考和启发，我们共同在服务道路上坚定的勇往直前，日臻完善！

记者：郑洁

本文刊载于《客户世界》2021年6月刊。