数字化时代服务业的“四格迷途”（下篇）——商业服务业的“葫芦和瓢”效应及数字化的新解

服务化交付的“四格迷途”：为什么没有人能持续盈利地做好打洞服务？

明明有真实的需求，为什么非产权转移的服务化交付，很难有合利性？在什么情形下，非产权转移的服务化交易就有了合利性，甚至能成为一个好的生意？作为客户世界的管理者，这两个问题值得思考。

换个说法，规模化非产权转移的服务化交付的最本质的挑战是什么？那些技术和能力或者模式，才是有效应对这些挑战的解决方案，之前讲过的CC-FIT范畴的问题。核心挑战和核心能力匹配，我们需要逢山用盾构机开路，遇水用架桥机架桥。

这个问题，在之前的论述中隐约有了线索，在服务化交付的运营体系中，我们经常会遇到葫芦和瓢难题，总有一些指标，是难以同时满足的。

如果做进一步完整的归纳，我会总结这是因为服务化交付的“四格迷途“导致了这个难题。即在服务化交付的这件事上，我们不仅有一个葫芦要按下去，还有三个瓢需要保证不浮起来，这就是我们在定制化服务规模化过程中的难题。

所谓服务化交付的“四格迷途“，是一个可商业化、可持续、可规模化的服务化交付的运营体系，通常会陷于四个问题难以全面同时满足，继而造成无法持续地规模化盈利地运营，最终的存活的商业形态会陷于只能满足四格中的一格或两格的局面。

这四格分别是：个性化、规模化、成本、品质。

如果不考虑第三象限，其余三个象限是所有满足客户需求的好生意的必要条件，为了说明服务化交付的“四格迷途”的特殊性，我们把第三象限换是产权转移的实物产品，不难看出，历史上经历过四格无法同时满足到同时满足的过程。

这样的案例很多，老福特从屠宰场流水线得到启发，用类似的方式生产轿车，满足了成本、质量、规模、标准化产品的四格需求，把T型车的售价降低到不到900美元，从而开启了一个新的市场；

格兰仕生产微波炉之前，微波炉的售价是450美元到500美元一台，也就是三四千人民币。基本没有什么需求，格兰仕在技术和工艺上创新，在保证同样的品质和规模的基础上，把成本降低到300元，从此，微波炉进入了千家万户。

伟大的经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）说过，“资本主义最大的价值并不是给女王献上更多的丝袜，而是让工厂的女工也买得起丝袜。”。

标准化、高品质、低成本以及规模化的实物生产的供给问题，是戴明这一带管理学家以及后续的企业家解决了的问题。

随着技术不断升级，产业链不断的优化，规模化不断形成和优化，标准化实物产品的四格迷途，越来越得到解决，中国制造业的能力确保了全球的低成本高品质地享受消费类产品的事实已经充分说明了这一点。

越来越普及的手机、电视、空调、洗衣机，还有我们衣、食、住、行方方面面产权转移的实物解决方案的的案例，都在说明这一点。

我们说过，客户要的是窟窿，而不是电钻，那我们看看服务的情况，不难发现，标准化的服务，其四格迷途也是能被有效地解决，类似麦当劳、肯德基这样的餐饮业，只要减少甚至取消服务的定制化，规模、成本、品质的问题也能够解决。

在20年前，中国没有一家上市的餐饮企业，后来出现了很多的连锁餐饮企业，这也是一个开辟式创新的过程，这些规模化的服务化交付的企业，也经历过一个陷于四个迷途到突破迷途的过程，究竟他们是怎么突破四格迷途限制的？

答案是清晰的，比如，麦当劳、肯德基，这样的餐饮服务，最终靠的是在第三想想，即服务的定制化方面做了让步，即其服务的交付体系主要是标准化+最少量的定制化，只在交付给客户的最后一步，做简单的组合，是薯条+汉堡，还是炸鸡腿加可乐。

这样最小的地定制化易于管理和交付，之后再用生产实物产品的标准化的管理方式，来保证品质，继而在以规模降低成本，最终实现了四格迷途的突破，才让他们的规模化成为可能。

我曾在95年对麦当劳中国区COO的访问，回来后的报告这样写的，本质上讲，他们是制造食物，而不是烹调食物。

这是一种有效的规避的策略，我们在教育定制服务中，也有类似的回避策略，比如，增加励志和娱乐的部分，就能让一个班课的对个性化品质的要求降低。

最后，回到我们最后的难题，解决定制化服务的规模化的问题，因为我们要的服务不是和别人一样，比如在在规定时间、规定的位置、规定的角度打出一个规定口径的洞；我们要的是，在我希望的位置，以我要求的口径和角度，打出能帮助我解决问题的孔。

不难看出，最大的葫芦和瓢，就是定制化和规模化，即难就难在定制化的服务的规模化，我们知道客户要的是窟窿，服务化交付核心优势是个性化和定制化，而且有的是二类定制。

第一类定制，比如理发师给每个人都有一个独特的方案，但是理发过程中，头是几乎不变的，一个策略确定了可以持续的按照计划完成。

第二种定制是类似给病人看病，第一幅药下去后的结果会影响后续药的方案，这种情况下，即使针对一个服务对象，一种确定的测了是无法恒定不变的。

不论是哪一种的定制化，都直接导致四格迷途中四个因素无法同时满足，最终造成供给侧没有同时满足四格要素的有效供给。

比如，市场上有很多的人有打洞的需求，我们也知道他们不喜欢家里电钻，但是如果我创业做了一个公司，专门给一个小区或一个城市的人提供打孔的服务，我会很快发现，会有几种可能：

每个需求的时间、地点、孔的位置、尺寸、环境都不一样，提供这样的服务，成本很高，品质也难以保证；

如果我只提供一定尺寸、方位、大小的窟窿的打孔服务，我的规模就大大地缩小，让我根本无法养一个团队来做这件事；

如果我考虑需求的规模，然后培训我的工人和司机，帮助他们提升工具和能力，这样也充分地解决定制化的需求，会发现成本会提升，或者品质最终也难以保证。

…

在商业活动中，一项新服务考虑成本不仅仅是交付的成本，还有获客的成本，即教育市场和客户接受新的服务化交付的成本，这就更加让四格迷途的均衡更无法找到的。

受限于“四格迷途“的结果是，最终能存活的服务化交付通常会只满足少数的一个或两个要素，而不顾及其他要素。

比如，私人裁缝和形象设计师，充分地满足了定制化，那么业务的规模就很小，价格也很高，没有太大的裁缝铺或理发店；如果测重了规模化，那么定制化就难满足，比如我们买的各种制衣厂的服装，简单地几个地方的号码标准化，没有本质的差异。

比如，培训教育服务，从客户角度，每次服务都必须充分地个性化和定制化，小班上课，就一定限制规模和成本，大班上课，成本和规模有优势，但就无法照顾到每个孩子的时间和个性化的需求。这就是为什么在这些领域，产生服务化巨头有困难的原因。

那么，为什么定制化的规模化难做呢，其实究其原因，是因为品质和成本对人的因素的依赖。人能有效地解决定制化和个性化的问题，但又是难以复制和规模化的要素。

为什么麦当劳能走出四格迷途，核心是标准化实物交付依赖的是体系，而不是人，在非数字化智能化的时代，品质对人依赖在定制化服务中是常见的，人是难以培养和复制的，解除了交付体系对人的因素的依赖，有限定制的品质不再依赖于人，规模就有了可能。

这就解释了为什么在小肥羊之前，中餐没有较大的上市企业的原因，中餐的味道（品质）依赖于厨师，好厨师难以复制，好厨师也会坐地起价，传统中餐定制化程度高，但品质和成本依赖于人，而不是流程和供应链，这就是传统中餐难以规模的问题。

火锅之所以率先成为规模化运作并最早上市的中餐品类，很重要的原因是火锅作为烹调过程的服务交付，是客户自己负责的。这有意无意地类似麦当劳，回避了客户对定制化、个性化的需求，规模化、高品质的交付就成为可能。

那么纯定制化和个性化服务的四格迷途就永远无解吗？如果有解，主要突破那个领域，又是如何实现的，我们每个人面对的机会是什么，突破后的新的挑战又来自哪里，下一节我们来回答这些问题。

作者：任建斌

本文刊载于《客户世界》2021年6月刊。

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