远程银行的全场景运营展望

客户世界 | 2021年7月7日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 2731

疫情常态化逼迫着社交媒体、电商高速发展，他让从供应链到消费者的流程变得无限紧凑，这势必也会让银行产品、品牌以及渠道变得无限统一。那么，在注意力越发碎片化的数字环境下，诞生于全渠道时代的媒体化运营究竟应该如何设计，才能在赢得消费者心智的同时去创造超额价值？

一、远程银行媒体化发展的运营范式

范式一：利用流量平台创造收入的微博模式

微博模式是指通过移动自媒体平台有偿发布广告信息创造广告收入的盈利方式。在微博模式中，平台可以直接向广告商收取广告费，也可以与其进行合同分成，共享广告带来的实际收益。很多自媒体人在拥有一定的知名度之后都会接广告，如今日头条头条号、抖音中就有不少软文广告和视频，用户在阅读文章和观看视频内容的时候经常会遇到“介入广告”的神转折。

在内容生产客户端中，广告以登录界面、浮动窗口、话题置顶、植入显示等多种方式进行展示。例如在微博中，只要粉丝、流量及关注度达到一定的高度后，便可获得“大V”称号，相当于KOL（意见领袖），因其拥有了广泛的影响力，便具备了广告宣传的价值。许多商家会找上门来寻求合作，借助“大V”的内容推广，为其产品获得更高的知名度，为商家植入广告获得利润，是新媒体内容平台盈利的最成熟也是最主要的方式。

范式二：基于自媒体变现的微信公众号模式

微信自媒体实现变现的一个方式是开通“流量主”，根据微信公众号官方的说法，该功能是微信公众平台推出的唯一的广告平台，也就是说，公众账号运营者主动将公众号内指定板块分享给广告主做广告展示，按月获得一定收入。很多微信大号通过集团化运作，通过福利活动、文章转载的形式打造一两个微信几十万粉丝量级的微信大号，再将粉丝导流到其他帐号，快速复制和打造微信矩阵。

对于大多数的自媒体来说，还有一块收入来源于内容广告。内容广告来源于四个方面，一是商家软文广告，二是图文群发广告，三是文章底部广告，四是菜单入口广告。内容广告的效果取决于公众号的粉丝数量和粉丝质量，其中尤以后者最为关键。

范式三：深耕社群营销媒介的粉丝经济模式

随着社交媒介的兴起，社交强基因配合流量众多的电商盈利优势，能实现利润与用户黏度双赢。通过社群营销，银行可以进一步将客群服务品牌化、平台会员粉丝化，利用粉丝经营提升品牌价值，优化产品，由前端推进后端进步，并借助历史数据进行精准营销。

粉丝经营的实质是将内容平台用户转化为企业商品或服务的消费者，采用跨平台引流或自建平台的方式，实现“受众”到“购买者”的角色转变。如《清华金融评论》官方微信公众号的自定义菜单可订阅或购买杂志电子版或订阅实体杂志。今日头条平台有内嵌商城，抖音则是通过外链的形式引导到其他电商平台，实现多方互利共赢。

媒体化运营可通过提供内容产品吸引用户，形成用户社区集群，采取会员制的方法将用户联结在一起，自媒体人获知用户的信息及需求，并根据其需求提供相应的阅读内容。同时还会向用户提供一定价值的额外增值服务，比如演讲会门票、问答、礼品等。如“罗辑思维”品牌创始人罗振宇提出的“社群经济”，将“粉丝经济”延伸和深化。

范式四：构建会员成长体系的增值服务模式

从某种意义上讲，远程银行所有的营销、推广、增长是去解决如何提升用户总量的问题，而媒体化运营则是去解决单体用户价值的问题。因此银行构建会员成长体系的主要目的，是通过对用户的激励，激发用户的好奇与粘性，从而实现激发活跃、提升留存、刺激转化这三个目标。一套完整成熟的会员成长体系，可以将用户分级，做到精细化运营。所谓精细化运营，是在产品同质化环境下留住用户最有力的武器，其中会员成长体系是常用手段，它能带领用户从新手到种子用户的转变，和用户建立情感关联，最终实现用户粘性和平台价值的提升。

一套完整成熟的会员成长体系，其框架设计包括：用户分类建模、规划用户成长路径、定义权重计算成长值、设计使用场景和方法、用户分等级运营、风控设计、目标调优等七大部分，涵盖从入口到出口，实现从积分获取、积分消耗到用户运营的全过程、一体化路径。而这其中增值服务是整个体系刺激用户自成长，帮助用户权益实现的关键一环。增值服务的价值创造有三种变现路径：一是会员积分路径；二是会员等级路径；三是会员收费路径。银行的会员体系架构，也可根据自身用户运营目标，可选择其中某条路径，也可两两路径结合，甚至可以去探索路径1+路径2+路径3的组合。

二、远程银行中央厨房制的精工能力

在受到疫情冲击和数字化革命深度变革零售行业的今天，远程银行媒体化运营已经成为时代所向、大势所趋。银行面对运用信息革命成果，推动客户、产品、渠道融合向纵深发展，需要打造运营供给侧平台——“中央厨房”，通过打破各个部门、机构和行业的界限，融通产品、内容、品牌、媒体和渠道，调整内部组织框架、生产关系，强化内容质量，促进创新服务的设计。未来的中央厨房需要具备四大精工能力。

能力一：数据价值创造力

在与客户的不断交互过程中，银行将收集大量客户数据、交易数据、场景数据，通过进行数据筛选、清洗，沉淀为价值数据，形成数据资产。而数据的“价值”需要通过算法和算力驱动，转化为数据效能，延伸感知客户的深度和广度以实现“智慧感知”，通过“内增效”为业务、产品、服务提供数据决策、管理效能和协同效能，通过“外增值”满足客户的衍生需求和价值创造，以实现“全域解决”。这需要构建数据资产管理体系，并在数据应用与需求管理、数据质量管理、数据生命周期管理、数据安全管理、数据共享管理五方面从管理机制、流程制度上保障数据资产在应用层上的可用性、一致性、安全性和有效性。

基于社交数据和相关关系“定义”潜在需求，中央厨房可以带领远程银行走出“茧房”效应。个性化推送带来的“茧房”效应问题可以通过对用户潜在信息需求的挖掘来解决。社交网络时代，用户的需求半径即社交半径，活动范围即场景化需求。要想进一步满足用户的潜在需求，需要获取用户的社交数据和场景化应用数据，结合用户的社交特征和场景进行个性化产品推送。此外，通过对用户之间相关关系的挖掘也能深度发现用户的潜在需求。数据的相关关系反映出的可能是用户自身都未曾发现的需求，利用相关关系，个性化服务甚至能够“比用户自己更懂得用户”。

能力二：客户服务设计力

数字时代银行对客户的定义不再是拥有传统银行账户，随着线上获客、线上运营日益重要，该标准将从“开户即客户”、“接触即客户”延伸为“感知即客户”。中央厨房对客户的服务设计也将从简单面对面的营销维护扩展为全量客户全流程运营。客户服务设计的终极目标不是获取客户直接价值利益最大化，而是通过运营客户关系，保持与客户的“永续连接”，从而实现客户“终身”价值最大化。

对内，中央厨房可以通过驾驶舱系统动态展示经营指标、用户及产品的结构和收益，以及多维度打分排名，并通过后台大数据和算法自动生成报告，决策层和管理层可以获取实时的零售经营分析。智能报表、智能督导和智能宣导等功能，帮助提高管理人员的工作效率。其自动生成的制式化业务指引和客户价值智能分析，则可以指导一线客户经理的营销。

对外，中央厨房可以通过智能嵌入把银行的产品和服务深深嵌入到一个个具体的生产和交易的场景或流程中，使银行服务快速适应千变万化的场景和千人千面的需求；通过智能撮合成为服务的整合者和买卖平台的提供方，有效衔接金融产品的买卖双方，形成生态化互利共赢模式；通过智能集聚引入外部的产品和服务功能，整合银行自己的产品和服务甚至第三方服务者的产品，通过丰富的产品线和一站式解决方案来增加客户粘度；通过智能输出整合银行专业能力，使银行产品和服务实现云端化。

能力三：渠道管理运营力

中央厨房对于媒体化运营渠道的构建包括专业渠道的效能挖掘、基于全量客户和全场景的内外部渠道的开发与供给、渠道业态创新、全渠道的融合协同管理、平台和生态视角下的渠道评估评价机制、以客户为中心的产品、渠道、场景匹配策略。机制、策略、管理体系的构建目的，是根据目标市场、产品形态、顾客价值、生命周期、资源能力等变量和因素特点组合配置对客户的差异化渠道连接模式，通过渠道之间的互相“引流”，形成彼此呼应和增强机制，从而使顾客体验整体最优、顾客交易成本整体最低，以及交易量整体最大。而这其中，场景化设计和平台化转型将是中央厨房渠道管理运营能力的一个重要表现。

未来的“无界零售”将通过线上线下的全场景植入，将零售活动融入生活中的所有场景和角落。中央厨房可以通过银行会员成长体系的设计，将线下网点变为全渠道的信息结点，依托网点的平台化改造，为客户提供便利生活、手工咖啡、家居旅行等生活化场景服务，将金融功能化属性与生活化场景服务进行有机结合，打造会员生态体系，为客户提供品质化与生活化的金融服务，从而实现以生活方式驱动的网点场景化转型，即银行高品质生活化会员体验店。在这个进程中，中央厨房一是要基于无边界融合科技产品创新孵化，二是要基于全覆盖开展主题式经营，三是要基于大服务打造银行生态自动延伸，四是要基于一体化理念设计多种业态融合。

能力四：人才创新发展力

中央厨房还要建立科学的人才创新发展体系，通过开放部门边界，连接业务和职能部门，以项目为纽带，围绕战略部署和年度任务进行即时组合、快速反应，形成提供多样化服务和多重角色的项目团队，逐步形成行内的零售人才能力中心，并连接社会资源形成更广泛的合作体系。中央厨房不是静态的实体组织，而是不断变化的过程团队。随着项目工作情况变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。当组织分配职权时，并不是把职权分配给一个个体，而是分配给这些人所担任的角色：特定的角色被赋予特定的职权，去完成特定的任务，追求特定的目标，而激活中央厨房人才创新的关键在于组织重构和成员授权。

在传统的银行业中，管理行始终扮演的是支持和服务的角色，想要实现内部管理的精细，以及外部营销的精准，就要颠覆传统零售业务管理营销模式，让管理行开展组织重构，成为“最强大脑”。此时，管理行应从“下命令定指标查结果”转变为“听意见给资源当教练”，真正放低身段为团队成员服务赋能。解决之道是授权优化，核心职能抓大放小，通过组织重构形成敏捷团队，让中央厨房成为每个人翩翩起舞的舞台。对于中央厨房的成员赋权而言，岗位分工的不同可能会造成先天的业务壁垒，这便需要我们所有的员工赋权起点都是从客户出发，因时而变，因需而变，让团队成员由业务驱动向客户经营的方向进行迭代和转变。通过打破业务壁垒，加大智能分析能力的运用，让每一位员工把自身的长板优势发挥到极致，不能用简单的“客户经理”、“网点柜员”、“远程坐席”去给员工贴上标签，而要按照员工能力属性，让员工在“销售型运营”、“策略型运营”、“内容型运营”等角色中自由切换，取长补短，从整体上提升中央厨房的经营效能。

三、远程银行全场景运营的实施路径

在无比强调服务和关注客户体验的今天，远程营销中往往服务比产品来得更加重要，卓越的服务品质是远程银行核心竞争力的重要内容。要想在激烈的竞争环境中脱颖而出，势必要创新客户服务体验。数字时代银行对客户的定义不再是拥有传统银行账户，随着线上获客、线上运营日益重要，该标准将从“开户即客户”、“接触即客户”延申为“感知即客户”。远程银行全场景运营的终极目标不是获取客户直接价值利益最大化，而是通过运营客户关系，保持与客户的“永续连接”，从而实现客户“终身”价值最大化。

路径一：用服务运营管理业务目标

目前大部分银行客户维护工作仍依靠传统的上门拜访、发短信、打电话开展，有成效但营销服务效率不高，客户有大小，贡献有差异，远程银行可以根据客户的不同价值分配不同资源。通过和金融科技部门合作，针对全量客户开展基于流数据和游戏化的自动营销设计；通过和远程银行合作，针对不同客群开展AI、5G消息等新型远程营销体系设计；通过整合行内服务资源，开展对公、政务要客原子化服务输出设计；通过5G技术、生物识别技术应用和第三方非金融服务引入，开展千人前面的全量客户分级运营设计等。

比如，来网点的手机低头族往往不在少数，而这些低头客群，往往是银行着力聚焦却又颇难维系的年轻潜力客群。而线上服务却为成功营销提供了可能。线上服务方式可以非常多样，最容易实现的，便是为客户提供免费的WIFI服务，远程银行可以通过网点WIFI的连接，在客户手机上弹出欢迎页面，告诉客户网点最新的投资咨询，邀请客户参与线上抽奖等活动，创造营销触点；有条件的网点，可以在客户等待区安排“香肠派对”、“绝地求生”、“部落冲突”等手游的竞技比赛，获奖客户可以领取一份纪念品，从而迅速拉近与客户之间的距离；如果银行与互联网公司有深度的合作，更可以通过打造几款如“大富翁”、“夺宝奇兵”、“小鸡养成记”等理财类的游戏，让客户在等待业务办理时参与体验，从而培养客户理财理念的同时，通过游戏准确了解客户偏好，进而向其推荐适宜的产品。

路径二：用品牌运营实现口碑传播

远程银行需要深化口碑管理，做好战略传导、产品管理、传播推广、市场研究、营销支持等一系列工作，从而理解客户需求、创新商业模式、占领用户心智、建立新型关系。远程银行可深化与当地机构、对公资源的合作，在做好G端、B端客户维护的同时，开展“普惠银行”、“文化银行”、“旅游银行”、“线上银行”、“政务银行”、“教育银行”、“公益银行”、“乡村振兴银行”等品牌建设和管理等。

比如，各家银行都有品牌象征色，像“工行红”、“农行绿”、“建行蓝”、“浦发青”、“平安橙”，这便是银行自己的“色彩档案”。基于这样清晰的色彩定位，客户很容易进行理解记忆。远程银行可以借助自身品牌色，打造一系列的情感触点，通过年轻化、个性化的产品包装方式进行推广，努力构建产品自身的品牌形象，以贴合数字专家个性，激发情感共鸣。远程银行还可以抓住特定事件来打造情感触点，这可以是某个节日，也可以是某个事件来引发客户的情感需求，激起客户心灵上的共鸣，寓情感于营销之中。通过情感触点，客户购买产品所看重的已不是收益率的高低、期限的长短，而是为了一种感情上的满足，一种心理上的认同。产品是满足客户需求的落脚点和最后抓手，但产品本身不具有价值，产品只有通过银行的服务连接到需要的客户身上，才会产生价值。这个连接的过程中便需要情感触点。

路径三：用关系运营构建私域流量

疫情常态化后银行网点线下流量下降，带来了客户关系管理的新课题，远程银行可以发挥先行优势，赢在转折点。一是转变视角，探索打造网点经营的“线上阵地”。突出经营根基是基于网点周边资源的；经营方式是应用线上手段；经营逻辑是基于客户关系维护。二是创新思维，建立“客户经营”思维。抓住客户出行、工作强度减少的时机，最大化维护既有客群；抓住生命安全意识提升、家庭观念增强的特点，推出针对性的生活+金融服务方案，获取增量客户。三是迭代模式，提升客户营销服务价值。拓客模式：着眼疫情常态化的发展机遇，与母行各类资源更紧密互动；维客模式：通过社交化思路，加快培育线上客群的服务粘性；价值转化模式：依托新型渠道入口和线上渠道实现金融服务方案的落地达成。此外，关系运营还包括线上四季活动设计、全员营销话术设计、会员成长路径设计、对公零售要客回馈设计、论坛、俱乐部、论坛联盟、峰会等运营设计等。

比如，远程银行可以在数据收集和整合的基础上，去跨渠道、全触点收集客户需求、行为、偏好等多维数据，通过数据标签的丰富和优化，构建客户360度全景视图，形成渠道、触点上客户的统一视图，通过产品给客户提供周全的服务。银行还可以结合营销日历，将“圣诞”、“元旦”、“除夕”、“元宵”组成一系，形成连续有剧情的迎新理财方案；也可将“立冬”、“大雪”、“冬至”、“立春”组成一系，形成适于内容运营的美食消费方案；甚至可将几大电商节、世界主题日进行主题延伸和创造，用诚意去打动每一位客户。

路径四：用组织运营完成职能补位

远程银行可以运营创新为发力点，协同人、财、物、科技等资源匹配和机制创新，逐步探索全客户、全产品、全渠道联动发展的新格局，形成强大协同作战能力。一方面，要强化组织机构保障。在全场景运营的组织推动上，针对当前重点基础行业领域，结合银行优势产品和服务，在远程银行和各专业部门和业务行之间建立起凝聚合力、分工明确、职能协同的柔性团队工作机制，整合人员、技术、产品资源，推动具体业务的做深做强，为客户提供综合化的服务解决方案。另一方面，要创新人员管理机制。在人员管理上，切实增强人员配置的有效性和针对性，实行项目团队直营机制。以改善客户服务体验为核心，逐步建立起“多岗参与、有序递补”的平台型团队，明确责任人和任务分工、任务目标，以项目联营的方式加强市场突破。通过项目实践，推荐经验丰富、业绩突出、能力较强的员工流转到重点业务领域和新兴专业条线，进一步激发人力资源的价值创造活力。

在高度数字化的今天，远程银行盈利模式的核心仍然是创造价值。媒体化运营可以有效打破条块分割，聚合转型势能，而中央厨房作为关联协同、高效敏捷的创新产品研发和营销中心，更能将媒体化运营的内外资源进行充分整合，从更深层次制订全媒全案营销方案，让银行产品和服务跟经营战略能够高度协同，更大程度挖掘产品、内容、品牌、媒体和渠道的价值。未来，这种全新的运营组织，将从整体上为银行的系列业务设计管理体系、制定业务规划，布局基于银行综合金融优势的客群和生态圈的产品开发战略，也将带来资源和考核体系的重构。

作者：郭子枫；就职于中国工商银行苏州分行；

本文刊载于《客户世界》2021年6月刊。