张晶辉专访：提能力、强品牌, 让服务更有价值

客户世界 | 2021年5月19日 | 2021年, 访谈对话 | 评论已关闭 | 2131

封面人物简介：

张晶辉：毕业于长春邮电企业管理专业，现任中国电信浙江10000号中心经理。她从事呼叫中心运营管理工作14年，从基层做起，带领团队的规模从初期的70人发展至今的1300人，始终坚持“协作、敬业、务实、创新”的团队管理理念，以务实抓执行成效，在呼叫中心专业化管理、人力资源管理、队伍文化建设、数字化智慧服务等专业领域取得了优异成果。她所管理的团队历年来在业内获得高度评价，曾经获得过全国青年文明号、全国用户满意服务明星班组、全国质量信得过班组、巾帼标兵示范岗、全国职工小家等荣誉，2008年就获得了“中国最佳呼叫中心”的称号，并且在2009年率第一个试点并通过“呼叫中心能力成熟度模型国际认证”的“CC-CMM认证”。个人曾荣获客户世界评选的“中国最佳呼叫中心管理人”称号，多次获得10000号优秀管理者等荣誉。在2013年初，带领团队创建了《万号大学》三好员工的培养体系，并且曾经在“客户世界年度大会”及“呼叫中心行业人才培养与创新培训中国行”等论坛上介绍介《万号大学人才培养体系》，在《客户世界》杂志发表过《万号大学》的系列专刊。

《客户世界》：您是从基层做起的资深客户中心运营管理专家，在您的职业生涯和成长经历中，您认为有哪些非常重要的发展阶段？

张晶辉：我的职业生涯有三个重要的转折点。

第一个转折点是在2006年，我从台州的市场拓展部返回到10000号客服中心担任经理，实现了从管业务的副职到主要负责人的转变。作为部门的一把手，更多的是要带团队，有要价值观，主张什么要摒弃、什么要分明，要凝聚人心、重视基础运营能力，要提前规划走向，既要做好执行人，又是一个“教练员”，同时也要用批判的眼光去查找解决工作中的问题。当时全省11个本地网都有10000号，我们向他们学习，向行业上学习，逐步成为11个本地网的标杆单位，那时提起台州10000号还是很有名的。当时比较重视创新和支撑，外出学习并自建了“综合业务支撑系统”，整合了九七、账务、112、智能网、IPAS、SP平台六大接口，实现了一个界面上的各种查询和操作，前台说怎么改就立即升级，给了一线很方便的支撑。在外呼上营销上，比较早的使用了外呼营销的预拨号功能，外呼效率提高到原来的3-5倍。

第二个转折点是2008年和呼叫中心行业开始接触，并在9月份第一个在全国开展“呼叫中心能力成熟度标准化”试点认证，在认证的过程中接触到了行业的标准，让我们的管理更专业。

第三个转折点，就是全省10000号集中，10000号从11个中心变成3个省级中心，台州10000号因为标杆的地位成为了其中一个集中点，我也从台州10000号经理变成了10000号台州中心的经理。台州中心承担了全省40%的人工话务，队伍规模从原来的100多人急速膨胀到600多人，在一年内顺利承接了三个大中型本地网，完成了近6000平方的场地建设和600人的后勤保障、人员招聘及培训、骨干队伍体系建立及薪酬考核、流程再造等重点工作，经历了一个小型呼叫中心向大型呼叫中心的顺利蜕变，台州中心最终也成为了三个中心的标杆中心。我在2018年又从台州中心调到了10000号省中心，管全省的运营工作。

《客户世界》：您带领的团队从几十个人发展到如今的数千人，这种规模增长的背后必然有团队管理理念的支撑，可否分享一下您的团队管理思想。

张晶辉：文化首先是管理团队的文化，管理团队倡导什么，反对什么，长期以来就形成一个团队的风格习惯。

文化是可感知但不可被模仿的，要因地制宜因人制宜。如果这个团队管理很乱，就要强调规范化；如果规范了，逐步可以增加人性化，缺什么补什么，忌死板，要优化迭代。文化的关键是长期以来形成的制度、规范、工作的习惯。

我记得做“呼叫中心能力成熟度标准化”认证时，有个观点我一直认同，就是你主张的文化一定要在实际中体现。比如主张“以人为本”，如果在实际工作中处处克扣、不解决一线的困难，那么就是讲的和做的不一样，这样的文化就没有一致性。所以我一直主张，挂在墙上的写在文件里的，一定在实际中也要做到。

团队管理中，我比较倡导5个层面的文化打造，一是认真工作的文化，倡导认真工作，尊重和重视认真工作的人；二是管理者带头的文化，要求员工做到的首先自己要做到；三是公平公正公开的文化，保护每个员工的自由思想，号召任何一个岗位的工作都可以做到极致，用数字来说话，年度评选出来的优秀人员都是公认的；四是关怀员工的文化：要多与员工进行沟通，多听取意见，要在技能的培养和员工的心态引导上多多重视。通过一些节日活动进行集体关怀，通过一些特殊日子进行单个慰问；五是培养人的文化：在公司不仅是工作，更要用来实现个人成长，培养下属是每个管理者的职责。

“万号大学”就是2013年在这样的文化背景下提出来的，10000号不仅仅是用来工作的，更是实现个人成长的平台，要接过学校的接力棒，培养“业绩好、修养好、身体好”的三好员工。通过培训及辅导、训练等提升员工工作的技能；通过引领及公益等团队活动，培养员工文明、孝顺、努力、奉献的精神；通过运动社、体育达标、运营会等载体，养成员工运动的氛围。10000号，就是一个既像学校、又像军队、又像家的地方。

《客户世界》：您的团队在2009年就通过“呼叫中心能力成熟度模型国际认证”的“CC-CMM认证”，这项认证给您的团队带来了哪些促进和改变？

张晶辉：呼叫中心能力成熟度模型国际认证是一个定位于成长型呼叫中心市场的国际标杆体系，“立足中国、定位亚太、接轨世界”是它的基础和生命力。

从2008年9月开始，我带领着团队经过4个多月的努力通过了CC-CMM项目认证，应该来说是非常自豪和具有荣誉感的。我们也非常感谢呼叫中心能力成熟度模型国际认证机构将台州10000号列为全国首家试点单位。在本次认证中，通过基线评审和3次项目咨询，不断完善10000号的文化管理系统，业务监控系统以及运营数据的采集，同时开展了最终用户满意度调查等工作，在质检的同时引进了月度10000号满意度指标，科学设置了满意度调查的数量及项目等，通过不断发现运营管理中的改进点和信心点，提高管理绩效，带动了客户感知度、员工满意度的不断提升。在查漏补缺的同时运用先进方法锻炼和培养了一批优秀的呼叫中心管理人员。

通过CC-CMM L1的认证只是一个新的起点，我们以此为契机，进一步实施科学化和标准化管理，根据能力成熟度模型,围绕设计与规划、运营与管理、数据与绩效、顾客体验、创新与提高五个方面进行了完善与补充，并将每一环节责任到人;不断完善10000号的文化管理系统，业务监控系统以及运营数据的采集包括各项指标、现场管理、各项流程、各种制度、团队建设等方面，明确了将CC-CMM作为一个系统的管理方法，为整个团队循序渐进式的提升发挥积极的作用。

《客户世界》：业内很多人都非常好奇您创建的“万号大学三好员工培养体系”，这一体系从2013年创立至今已经过去了7年时间，它现在的发展状况如何，有哪些成效？

张晶辉：万号大学是一个将呼叫中心用类似 “大学”的方式来建设和运营的体系。核心宗旨就是三好–“业绩好、修养好、身体好”。打造三好团队，培养三好员工，通过建立一个体系去改变区域集中、人员急速膨胀、员工能力急需提升等所带来的现状，让员工在业绩好、收入高的同时，更要修养好、身体身心都健康，我们希望打造的不仅仅是一个提供生计的企业，而是想更多的承担起社会和家庭的责任。

随着智能客服机器人承载了一些简单的标准化的呼叫中心服务，减轻客服人员的工作量后，现在的客服人员正在被赋予更高价值的智能，不仅需要处理沟通难度高和个性化强的业务，具备关联营销和深度服务的能力，还要对智能机器人的服务进行不断训练和提升。

时至今日，万号大学的五大体：责任体系、能力提升体系、激励体系、支撑体系、评价体系仍然适用我们的运营。特别是近几年来，我们围绕着智慧客服推进万号大学的建设，取得了一定的成绩。员工的获得感和管理者的成就感都提升了，也形成了一线为客户、支撑为一线的服务文化，在学习型组织的建设过程中、在智慧化建设的过程中，培养了一批新兴人才，比如机器人训练师、模型师、IM文字客服、视频客服、主播等，这就需要具备更高的综合能力素质，万号大学培养人的历程任重道远。

《客户世界》：进入智能化时代，很多智能化技术在冲击和改变着传统客户中心，中国电信在这方面有很多成功的尝试，您是如何看待客户中心的智能化变革？

张晶辉：随着中国电信云改数转战略的加快实施，万号智能语音、AI机器人、远程柜台、云座席赋能生产，智能质检、大数据注智、算法等手段成为10000号的新兴生产力。2017年我们实现了智慧客服转型，通过智识、智动和智检，实现了客户感知和服务效率的双提升；2020年受新冠疫情影响，快速实施居家座席建设方案，降低员工聚集风险，同时视频团队积极探索直播带货模式，组建专项直播人才队伍，打通与省内电商平台合作流程，成效也不错。应该说，智能化技术给10000号带来了日新月异的变化。

人工智能不是人的智能，是指机器能像人那样思考、也可能超过人的智能。但最终人工是要驾驭智能的！未来的客户中心仍然需要“人工智能”与“人类智慧”相结合。在这种环境下，需要更优秀的具备学习和创新思维的管理者、服务设计人才、智慧客服的建设人才、大数据建模等人才。目前AI机器人识别的精准性及解决问题的能力方面给我们的运营带来了很多新的挑战，需要更多的运营及迭代。接下来，在智能化技术的支撑下如何能够更好地整合班务资源，提高座席的利用率？如何区别服务场景，调优导航策略，让某一类的用户找到合适的服务人员？如何通过智能质检全量覆盖话务？如何通过预判和设计给用户推荐我们的产品？都将是我们全力以赴的新课题。

《客户世界》：2021年了，但疫情的考验却依旧在持续，您和您的团队是如何应对的，有哪些经验可以分享给大家？

张晶辉：疫情在过去的2020年和当下的2021年一直是持续的过程。总的来说还是以人为本，以客户为本。

一是面对突如其来的疫情，我们快速出台了《疫情防控应急预案》，快速接应上级各项防控要求，严格落实门岗值勤、出入测温、办公场所和宿舍消毒、食堂一人一位等措施。对内精细防护，保障员工健康安全，克服困难，多方积极筹措口罩、体温计、消毒水等防疫物质，确保一线员工防护到位。

二是快速实施居家座席建设方案，在启动防控疫情机制后一周时间内，完成远程居家办公座席全面开通，降低员工聚集风险，尽量减少员工公共场所暴露风险。远程办公既要确保客户服务感知、服务效能及不受疫情影响，也要让员工保持良好工作状态，与单位现场办公服务指标不下降，还要有提升目标要求，这其实是新形式下对运营的一个挑战。我们围绕打造有战斗力的远程居家办公座席这个课题进行研究。去年经过4个多月实践，在远程居家座席实时监控、线上业务学习、缓解员工心理压力、线上团建等活动方面都取得了一定的突破，今年年初还举办了线上的表彰和联欢会，安排了互动和抽奖，感知也比较好。但是居家在我们这里我感觉目前还无法成为主流，因为电信的业务比较复杂，需要现场管理、现场辅导、现场培训、实操训练等，包括现场的团队建设和中心文化的影响力也需要持续起作用，所以应该说居家办公可以成为有利的补充，不能为了居家而居家，比如春节、夜间、员工孕产期等可以启用。各行业可以根据工作的复杂度、人员的地域分布、员工的自我管理能力、管理对下属的影响力需要等合理安排。

《客户世界》：您个人或团队的下一个阶段的发展方向和计划是什么？

张晶辉：持续秉承团队的价值观“协同、敬业、务实、创新”，围绕“提能力、创价值、强品牌”开展，在接下来要持续：一是要深化智慧客服运营，包括在线运营和人机协同，实现自助与人工服务的接力；二是要建立数字化的服务标签体系，完善客户画像，丰富导航千人千面差异化服务覆盖率和各种智能工具的运用；三是让10000号更有价值，实现真正的服务营销一体化，无服务不营销，营销成为解决问题的手段；四是要做知识库运营的升级，以“客户化”为评价标准，做员工喜欢的知识库，助力话务效率提升；五是提升有效解决率，倡导“最多拨一次”，从用户视角看服务，通过全员价值观的引领，打造“客户领先型”团队。针对客户线上习惯的养成和对智慧化、安全诉求、适老化服务等新需求展开，加强话务研究及树标杆，创新激励手段。最终希望能通过积极践行数字化转型要求，实现服务营销一体化；通过万号大学培养业绩好、修养好、身体好的三好员工，做到“社团有朋友，公益促修养，运动强体魄，标杆正能量，规范做表率”，成为亚太一流的智慧的呼叫中心。

记者：郑洁；

本文刊载于《客户世界》2021年4月刊。