后疫情时代远程客服中心运营管理升级

这一次的危机，既是对我们过去的积蓄能量的检验，也是推动行业打开新机遇的一把钥匙。

在近两个月，很多客户中心都遭遇了过山车似的业务波动，那么我们面临着非常多的压力，一边是同事刚好在春节这段时间没有办法复工，很多客服中心的复工率都不足20%。另外，突发的这种疫情，有很多应急类的集中爆发的服务需求，那是我们之前没有办法预测到的。第三，这次疫情大家面临了很多新的问题，意味着我们之前没有可参考的政策。这种情况下我们不得不去临时应对突发业务高峰制定了新的政策。第四，压力大家都会感受到，今年整体的经济形势非常严峻，在这种情况下很多企业在成本的投入上更加慎重。所以，我们既要平衡成本和收益的关系，同时又要保证服务体验降低风险。我可以感觉到应该是一场前所未有的非常大的挑战。那么在应对这种压力的情况下，平常说的一句话，我觉得在当前应用起来非常的适合，叫“手里有粮，心里不慌”。

那么，我在很多次分享都提到过未来客服中心的几个趋势。可以用八个字来概括，智能、共享、协同和定制。在这次疫情当中，我发现这八个字对我们来说更加重要，它已经逐步变成了我们应对突发的一个刚需。

智能化，是让我们能够实现比较轻的服务，解决降低服务成本的问题。

线上线下和全民协同是可以解决一部分短时的人力缺口的问题。像蜜芽，我们其实很早就开始启动了全民赋能、商家赋能还有客户赋能，我们在这个应对突发业务高峰的时候，有很多的内部和外部的力量可以应对。

第三个关键词叫协同，我们这一次很多地方都应用了一个方法叫远程服务和众包服务，这种情况下应用远程和众包的服务模式可以降低服务成本，快速解决短时爆发的业务增量。

我们经常也会说到，“要想富先铺路”。对于客服中心来讲，如果还没有铺设起全渠道的服务通路，在这一次可能应对高峰会更加吃力，那对于我们来讲全渠道的沟通通路实际上就相当于是搭建起一个降本增效的高速公路，当我们有大量的服务需求的时候，首先还是要想到，使用服务前置的形式，客户自助的形式，客户辅助的形式，客户互助的形式，以及智能机器人的形式去做标准化服务或获客，数据挖掘这一类营销工作分流。当我们解放一部分人工的时候，其实前面的四种互动的方式可以帮我们解决批量的问题。让更多的人工去完成服务，驱动机制完善，流程优化，还有价值挖掘。当然所有的这些实现的前提都是我们要搭建全渠道的服务同步，以及长期植入到企业每一个作业单元的服务定位。

这一次，很多的企业，包括我们蜜芽，都启用了远端座席和众包的服务模式，可以说是不得不，因为我们一方面没有复工复产，另外一方面可能写字楼都还被封，没有办法去到写字楼去办公，那很多时候都会成为一个不得不的选择，那在这个这一段时间之内我们启动的共享客服，和众包客服的运营管理方式，我们发现其实团队的柔性管理是非常重要的，在过去，我们现场的管理是组织化的作业，但当我们是共享客服或者众包客服，大家不坐在一起的时候，其实需要升级的管理机制是非常多的。比如，我们在管理方面如何去激活个体，让每一个人自发自觉的工作，那这就需要有非常多机制上的变化。

这里总结出几点跟大家分享，我们首先要建立快速响应地灵活的组织，这样我们做到内有抓手外有助力。很多的业务是突发的，不管是服务型还是营销型。比如我们现在马上要复工复产了，可能在这个阶段我们要有很多客户激活的动作，可能就会衍生出非常多的营销类需求，在这种情况下，如果都去使用内部的员工，显然成本和响应速度都是相对慢的。那么快速响应的灵活组织强调的两个，一个是内有抓手，抓手指的是要有一套完善的管理制度；外有助力，指的是我们要善于应用外力来解决短时的业务峰值的问题。在近两个月，我和几家企业也尝试探讨实践了这个方式，快速的完成了一些营销类项目。

第二就是主播式样的培训管理和知识共享机制，当员工不坐在一起的时候，非常重要的一点就是知识的传递，信息的传递是不是能够同步，这非常重要。一方面，我们对人的要求变了，我们要求培训师既能梳理知识也能亮相，同时要求知识库的共享的能力、变化的能力，还有信息采集能力要求更强。

第三，柔性管理很重要的就是沟通管理，那么平时大家坐在一起的时候，传递一件事情面对面，有声音、表情、手势各种方式的交流，可能执行力还会面临很多的问题，信息还会衰减，那么在远程沟通的情况，对我们来说更是一个大挑战。沟通的方式是非常重要的，朋友式的沟通能够帮我们让指令在更加充分理解和认同，不折不扣去执行。

第四，全民合伙人制度。如果我们能够激发每一个个体的力量，让他能够自发自愿的学习和成长，那么他的力量是无穷的。在这种情况下，不管是营销型的还是服务型，都可以通过阿米巴的管理方式，让我们每一个人能够为经营负责，能够驱动每一个人自发自愿的学习和成长。当然，我们还要借助团队建设方式，打破远端座席的孤独感。然后强化团队归属感，营造起“人在云端，心在一起”的效果。

在集中化管理的客服中心，组织是层级清晰的，任务可以层层传达，运营管理也是流程化作业，但是众包和共享客服管理的时候就需要有一些改变。我总结四点，一个是我们要有操盘手，运营管理操盘手的运营管理有几个要求，第一个是数字化管理的能力要强，要通过大盘的形式随时看到多职场的动态，个体的服务动态，这是数字化管理的方面。那么对于管理者来讲的也有非常多的要求，我们要在业务方面更加关注，更多扎根业务，这样遇到突发情况才能够当机立断。

第二是项目制的协作管理。尤其是当我们面临突发的时候，单独的项目组更有助于我们快速地响应问题、梳理问题、复盘问题，把短时间应用的方法总结出来作为长效指导方针。

第三是带教式过程管理，面对面的管理往往都是1:15的管理幅度，但当突然有新的政策出现，突发问题出现，大量的员工不在座席的时候，这种管理幅度需要进行调整。同时需要有小团队模式，需要对于关键的时间点、流程节点进行阶段性的计划，还有阶段性的结果检核。

第四是结果导向的目标管理。所有不同职场的远端座席，不管是社会化，还是众包的团队，其实都需要有非常强的目标感和节奏感。

远端座席模式其实对企业有非常多的价值和优势，一方面它的成本更优，灵活度更高，通过这一次尝试之后也许会形成常态，这样的管理模式或者是运营的模式在应用之前，我们的关注点和管理者的心态也会有相应的变化。

第一，重新定位关系。过去，管理者更多的关注于人的管理，关注机制的建设。现在，不管是员工还是合作伙伴，还是老板，其实我认为大家更多的是朋友关系或者是合作伙伴的关系。因为关系的变化，对应着沟通的口吻机制以及管理心态有相应变化。

第二，协作的分工管理，这个过程可能会涉及到岗位的微调。尤其是近一段时间，我们在现场办公时作用非常大的角色，当我们远程办公的时候可能需求量不大，但是有一些角色的需求量反而会更多，比如说辅导人员和质检会需要的更多。

第三，全方位的团队赋能，结合不同的人员用工模式使用不同的赋能的方式。

第四，全民的激励机制，打造纵横交错激励场。过去，很多的企业对于一线人员是有明确的绩效考核机制，或管理机制，那么用工模式的变化，一线二线要关联起来，前中后台要关联起来，项目的虚拟团队的合作伙伴激励机制也要关联起来，只有大家的激励机制是相互关联的才能形成激励场的作用，形成心往一处想，劲往一处使的作用。

第五，远端办公的管理规范，对我们来说应该有很多需要优化的地方，也是需要逐步去完善和迭代的地方，同时远端座席的氛围营造也希望我们使用更多手段来创新和尝试。

第六，远端座席的监管和风险防范。在这方面目前会有非常多的技术手段应对，包括客户的信息安全，服务人员信息安全，都是需要依靠于系统和立体化的监控方式来帮我们解决。远端座席对系统和数据的依赖度更高，也需要依托完善的系统支持和协作流程。

共享和众包客服在运营管理方面还有非常多值得探讨的话题，不同的业务类型其实面临的问题也不太一样，比如数据挖掘类销售和服务类，或是升级客诉类，肯定面临着非常不同的问题。所以希望我们能够进一步交流，也希望我们能够长期形成产业同盟的协作方式，化危机为转机。

注：本文根据作者在“客户世界·2020云端论坛”发言整理。

作者：张艳；新零售数字化转型资深顾问；

本文刊载于《客户世界》2020年5月刊。

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