谈谈标杆管理的优势

客户世界 | 2020年9月2日 | 客世原创 | 评论已关闭 | 1669

进入本世纪以来，在中国的经济领域，尤其是企业界广泛兴起了一场标杆热，且正在不断升温。国务院国资委还专门发文要求“中央企业对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。通过标杆管理，国资委下属进入世界500强的企业从3家达到了接近50家。

国资委主任李荣融要求下属的每个企业都必须要寻找一个或几个可以对比的标杆。如果是处于国内一般水平，他要求这些企业要找一个国内最好的企业做标杆。如果已经处于国内最好水平了，他就要求这些企业找国际一流的企业做标杆。他说：当下属企业没有对标企业的时候，是我睡不着觉，我每天都在想如何有效地管理它们，提升它们的业绩。而当这些企业都有了自己的对标企业之后，睡不着觉的就是它们了。它们要想着如何追赶标杆企业，要想着如何把要赶超的指标细化，再细化，把管理工作做得深入，再深入。

标杆管理是迄今为止最简单、最直接、最实用、最有效的一种科学管理方法，可以说它是能够衔接任何管理工具的工具，是在集成多种先进方法基础之上的一种扬弃，没有排他性，无论是政府部门、企业、学校、医院等各个领域、各个行业、各个组织都具有广阔的前景和空间。

标杆管理之所以能够得到广泛的认同，主要是其具备以下三个方面的特点：简单、有效并具有挑战性（图1）。

图1：标杆管理的三个特点

第一个特点是简单。

有人说，人会想方设法地逃避思考。人的大脑平均为人体总体重的2%，但它需要使用全身所用氧气的25%，相比之下肾脏只需12%，心脏只需7%，在进化的过程中，能量往往决定着人的生死，这就需要大脑要尽量节约能量，因此，除非没有出路，否则大脑不愿意耗费能量去思考，它会选择最简单的方式去处理所面临的问题。

处理问题最简单的方式无疑是不做或者让他人来做，这是人类普遍存在的拖延和抱怨的原因。这两种方式虽然效率最高，但是通常没有效果，还可能引发更大的问题，甚至产生人际层面的冲突。

另一个简单的方式就是看到别人的做法，有样学样，这也是一种符合人性的做法，是人类的本能，是我们骨子里面就有的东西。我们可以想象一个这样的场景，你一个人在杳无人烟的荒地中，不知道该往哪里走，正在发愁之际，突然发现了几个间隔的脚印向某个方向逐渐延展，你该怎么做？我们通常的做法都是跟着脚印走，不再自己去思考、探索、判断究竟那条路是正确的。这就像当你刚刚入职一个陌生的职场时，你通常会观察那些老员工是怎么做的，听他们是怎么说的，逐渐地融入到这个新的环境中去。脚印和那些职场老手，其实就是你在那个情景中的标杆，让你可以通过简单的模仿，找到大致靠谱的应对方式。

我们还习惯性的用标杆管理的方式来管理他人。开完家长会，如果你对你的孩子的成绩不满意，回家后你经常说的就是：你看某某某，成绩多好；老师说了某某某，上课听讲很认真。职场中，我也曾经被领导提点过：你看谁谁谁，经常来找我汇报项目的进展，你跟的项目我只知道困难和最后的结果。

随着现代管理的发展，人们不断的实践和总结，我们有了非常多的管理工具，但大多数的管理工具对使用者的要求比较高，对于目前管理能力还比较有限的组织和管理者来说，使用那些比较复杂的管理工具很可能是一场灾难，相反，标杆管理这种简单的管理工具却能适应大多数情境，因此我的第一管理工具选择是标杆管理。

标杆管理的第二特点是有效。

一件事情如果我们真的想做，但做不好通常有心理和行为两个方面的原因，心理上是认为太难，我们不相信自己可以做到，也就是自我效能感较低；行为上是我们确实不知道该怎么做，不知道该怎么做，不知道做的方法。当我们看到和自己差不多的人做成功了这件事，恰恰可以同时解决心理和行为上的障碍。

在梦幻一英里的故事中（详见《客户中心积极心理学》第一单元），人类在一英里的跑道上一直都不能突破4分钟，因为人类相信4分钟是极限，是不可能的，当班尼斯特在1954年5月6日以3分59秒04突破4分钟后，仅仅过了六个星期，澳大利亚跑手约翰兰迪（John Landy），1英里跑了3分57秒9。第二年，37名跑手在4分钟内跑完1英里。1956年，超过三百名跑手突破4分钟。

这个故事之所以被广为传颂，不是因为班尼斯特所创下的纪录，而是因为他通过这种方式打破了人类的心理障碍。其他的跑手在看到班尼斯特成功突破4分钟之后，开始认识到自己也可以，这是心理上开始突破，进而有了成绩上的突破，甚至超越了班尼斯特。

世界上最能使怀疑者改变自己态度的办法，就是让怀疑者亲眼看见，自己原以为不可能做成的事情被别人做成了（H.詹姆斯·哈林顿）。

我们之所以模仿他人，将其他组织的做法当作自己的标杆，是因为他们的做法已经被证明是有效的，那么当我们模仿他们的做法时，我们期待也会得到相似的结果。标杆让我们在不确定的情况下，知道了一条确定有效的路，这对于人类讨厌不确定性的大脑来说，无疑是极具诱惑力。

研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益。能够给组织带来收益正是标杆管理被组织所竞相采用的重要原因。

标杆管理的第三个特点是挑战性。

有了标杆，就有了目标，而且这个目标经常是动态的。

目标可以让我们明确自己要努力的方向，当有目标还没有实现时，人会处于心理上的失衡状态，会调动自身的资源想办法将目标实现。

有一个笑话是这样的：两个人在森林里遇到了老虎，饿了三天的老虎急红了眼，可劲地追着两人想填饱肚子。两人拼命地跑啊跑，实在是跑不动了。跑在后面的那人说：老兄，给老虎吃了是个死，咱这样跑也是个累死，不如停下来，听天由命吧。前面那人边跑边说，不行啊，我得跑，我跑不过老虎，我跑得过你啊。

动态的目标会让人处于竞赛的模式下，更有利于发挥出自己的潜能，甚至达到自己原来无法想象的水平，实现那些更具挑战性的目标。我日常的锻炼方式之一是跑步，每周会跑3-4次，每次5公里，都是一个人去附近的公园里环湖跑，我跑得最快的一次是参加公司主办的5公里比赛，成绩大大的超出了我平时一个人跑的水平，而且不觉得累。自己在公园跑步时，每当我遇到其他在跑步的人，都会不由自己主地跑快些。

我们可以回想一下自己在某个方面最好的成绩是在什么情况下取得的，与身体、精神状态有关，还有一个因素就是处于竞争状态。竞争是一种动物性的本能：要得到更多、更好的食物，要把自己的基因更多的遗传下去。

牛顿曾经说过，如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。（If I have seen further, it is by standing on the shoulders of giants.）

标杆管理的实施，会让组织能够保持活力，处于思想的碰撞之中，既有内、外部之间的碰撞，也有纯粹内部的碰撞，这些碰撞往往会产生火花，让我们看到原来没有意识到的东西，新的观点、方法出现了，创新因而产生，这会让组织最终超越原来的标杆，成为他人的标杆。例如，1991年，当强生公司刚开始学习标杆管理的时候，下属机构的利用率还不到5%，而且还要很大程度上依赖咨询公司。而一年之后公司里面就有60多个团队在开展积极有效的标杆管理。通过有效的培训和经验的交流，强生后来在更广的范围应用了标杆管理的方法，取得了非常好的效果，公司也变成了行业领头羊。

这一节，我们从简单、有效和具有挑战性三个方面探讨了标杆管理有效的原因，下一节，我将和你分享如何进行标杆管理，欢迎继续关注。

作者：石泉；为独立顾问、职业讲师；

本文刊载于《客户世界》2020年8月刊。